——淺談企業的全面預算管理
摘 要：
從所周知，隨著社會的發展，市場經濟的不斷完善，預算管理在企業的生產經營管理中發揮著越來越重要的作用。在此，我們將根據不同專家、學者對全面預算管理的基本概念、作用及地位的闡述，說明預算管理在國家及企業管理中作用。然後，對我國現今的預算管理現狀進行分析。從中，我們可以得出我們有必要針對具體的公司進行分析的結論。
關鍵字：預算管理
隨著我國市場經濟的發展，越來越多的企業集團湧現。企業集團管理不能僅限於集團總部，還必須關註對其子公司、分公司以及其他成員企業的管理與控制，整個企業集團的財務控制十分重要，集團企業財務控制的實施需要總部對各子公司和分公司的計劃、監督、檢查和考核，而預算管理是這些工作的核心。
根據有關統計資料，在美國90％以上的企業都要求實施預算管理，歐洲壹些國家甚至要求100％的企業都做預算。在我國，財政部於2002 年4 月發布了《關於企業實行財務預算管理的指導意見》。由於是指導性意見，不具有強制性，很多企業並沒有真正執行。2007 年國務院國有資產監督管理委員會審議通過了《中央企業財務預算管理暫行辦法》，自2007 年6 月25 日起實行。其中《中央企業財務預算管理暫行辦法》第三、第四指出：“企業財務預算實質是企業預算和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算並進行財務控制和監督的活動”、“企業應當建立財務預算管理制度......推行實施全面預算管理”。即要求中央企業實行全面財務預算管理。該辦法具有了壹定的強制性，但僅僅局限於中央企業，並且辦法初衷是如何計劃和控制對國有資產的管理，並沒有形成企業的主體意識和管理思想。我國大多數企業雖然認識到了財務預算管理的重要性，但企業預算管理仍然存在許多認識和實務的盲區，在科學性、全面性、合理性方面有待改善。很多企業尚未認識到實行財務預算管理不僅是管理方法的變革，更是管理思想、原則及基本理念的轉變。所以，我們有必要對企業的預算管理進行全面的研究，從而得出壹個比較符合自身企業發展的預算管理體制。
壹、全面預算管理的基本概念
預算的觀念最早產生於1215年英皇簽署的《大憲法》，《大憲法》中規定：英皇未獲得議會同意不得征稅。從中我們可以得出：關於的預算這個概念已經有著悠久的歷史，想當然學術界對此也有著許多不同的觀點和表述。
下面從中西方對預算以及預算管理的定義來理解其涵義。
1、美國會計學教授Hansen和Mowen認為預算是制定過程中的關鍵環節，是面向未來的財務計劃，它確定了目標及實現這些目標應采取的行動。
2、在安達信的“全球最佳實務數據庫”（Global Best Practice）中對預算的定義是:預算是壹種系統的方法,用來分配企業的財務、實物及人力等資源管理，以實現企業既定的戰略目標，企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並預測企業的現金流量與利潤。
3、在美國會計學者布洛切等著的《成本管理——經營控制與管理控制》中將預算定義為：預算是企業經營活動的數量計劃，確定企業在預算期內為實現企業目標所需的資源和應進行的活動，包括計劃活動的財務和非財務兩方面。
4、中國財務部在其下達的文件中將預算管理定義為：預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制，壹邊有效地組織和協調企業 生產經營活動，完成既定的經營目標。而財務預算是在預算和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對壹定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。
5、由財務部註冊會計師考試委員會編的《財務成本管理》中對預算的定義為：預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化 ，又是控制生產經營活動的依據。傳統上被看成是控制支出的工具，新觀念將其看成是“使企業的資源獲得最大生產率和獲利率的壹種方法。”
從以上的定義中可以看出，隨著經濟發展、企業管理理論不斷創新，預算管理的內涵也有很大的延伸，它不僅僅是企業內部財務管理的壹部分，而是兼具資源分配、控制與激勵和考評的全面管理體制。並且要求企業越來越重視整體發展戰略在全面預算管理的指導性作用。
在此，我們可以對現今全面預算管理的概念進行概述，即全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期並控制的管理行動及其制度安排，包括預算編制、執行、調整、監控與考核的全過程。
二、全面預算管理的地位和作用
根據學者所研究的重點不同，大家對預算管理的作用理解也有著不同側重點。
劉德華在《企業全面預算管理》中對全面預算管理的意義進行的闡述，主要內容為：
1、全面預算管理是企業內部管理控制的壹種主要方法。它的內容十分豐富，並具有很強的操作性和指導意義。全面預算管理是涉及融資、投資、生產經營及財務的系統工程，它包括預算編制、預算執行和考核評價等環節，是企業戰略與日常經營的鏈接點。
2、實施全面預算管理就是要讓企業所有的資源達到最合理配置，有計劃地高效、協調開展企業的所有經營活動，其意義十分廣泛。首先，全面預算是壹項科學的控制行為；其次，全面預算管理為管理信息網絡化提供了節點；再次，全面預算管理的方法，確定了預算方案的準確性；最後，全面預算通過提高績效考核的效率、加強風險控制、合理分配資源提高公司戰略管理水平。
3、培養編制全面預算的人才是企業實施全面預算的必要前提。全面預算的編制和管理是壹門技術性很強工作，需要在實踐中加以引導、培訓和學習，並不斷充實、創新。各級管理人員特別是公司高層管理者，是全面預算的推動力，如果他們認識到位了、掌握了，消除了誤區和盲區，全面預算管理才能落實到實處，才能實現從經驗管理到科學管理的過渡。
汪寶權在《企業全面預算管理之探討》中說明了發展全面預算管理成為企業集團實施發展戰略的必然選擇，主要基於以下因素：
1．全面預算管理為企業所有人對企業實施科學有效的監督提供了基本依據和平臺，有利於資產管理人履行企業管理職責，規範了經理人的管理行為，也有利於對經營者業績的評價和考核。
2．全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件。企業執行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從企業戰略高度上整合資源和聚合力量，只有全面預算管理才能更好地協調作業鏈、供應鏈、價值鏈之間的關系，確保企業戰略規劃的貫徹執行和預定經營目標的實現。
3．全面預算管理有利於解決困擾經營者集權控制與分權管理之間的矛盾，企業全面預算管理也有利於企業經營預警機制的建立，有利於細化和落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，有利於挖掘企業資源潛力而實現協同效應。促進企業管理者加強基礎管理，有利於發現管理中的漏洞，從而改進工作。
雖然他們所研究的側重帶妳有所不同，但是我可以總結出全面預算管理的總的作用為：
1、全面預算管理是預算管理理論的重要發展與完善，具有全方位、全過程、全員的“三全”特性，從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為壹體的壹種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。
2、全面預算管理是企業戰略遠景的具體實施。預算管理是企業戰略管理的重要組成，對企業經濟活動進行有效的調整與控制；同時也是戰略遠景的進壹步落實，是降低企業經營風險、提高管理效率和經濟效益的有效方式。
3、全面預算整合了企業所掌握的經濟資源。體現了資源的聚集整合性和管理的協同性，有利於實現企業整體利益最大化，提升企業價值。
三、我國全面預算管理的現狀
通過閱讀大量的文獻綜述，我可以從中得出我國企業全面預算管理的現實狀況，我將在下面針對不同學者、專家的觀點進行簡要概述：
彭成勤在《企業全面預算管理的現狀及對策》中闡明企業全面預算管理存在的問題主要是：
(壹)全面預算管理組織機構不完善
全面預算壹般應建立最高管理機構預算管理委員會，在企業法定代表人或董事會領導下工作。而我國大多數企業沒有預算管理委員會，預算的編制和執行由財務部門負責。這壹方面降低了預算的權威性，另壹方面也降低了預算的獨立性。有些企業形式上成立了預算管理委員會，但未能履行預算管理機構的職能；作為預算執行機構的各成本中心本應是預算編制的基礎單位，但預算部幾乎包攬了絕大部分的預算編制工作，其他預算執行部門不參與或很少參與預算編制工作。
（二）預算目標方面的不足
企業忽視發展規劃與年度預算的銜接，導致預算目標與公司中長期發展戰略脫節，預算目標下達時點滯後，或預算編制的不及時，或預算編制和執行甚至會先於預算目標的下達，直接導致預算的不準確性；預算執行部門對預算目標缺乏全面了解，導致預算認識偏差；預算編制時，對內外部經濟因素的影響重視不夠，導致預測偏差較大，不切實際的預算目標，有可能導致短期行為。預算以單壹財務目標居多，而對影響財務目標實現的經營目標缺乏壹個合理的考核指標，從而使得財務目標的實現是壹種短期行為，失去了長遠的支持力量。
(三)預算編制方法模式化
預算編制是企業整個預算管理的起點，也是關鍵環節。企業采用編制預算的方法不同，對預算目標的實現和效果就具有不同程度的影響。西方國家編制預算時經常采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法對應不同的經濟狀況。而我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，方式方法較為單壹。企業應按照實施全面預算管理的目的，在編制預算時，采用的預算編制方法必須因地制宜、結合企業的實際情況，隨著環境的變化而不斷變化，不能將預算編制方法單壹化、模式化。
(四)預算管理缺少事中控制
預算管理壹般僅年初制定了年度計劃，年度中期和期末再開會總結壹下，但在中期缺少及時控制。預算管理手段還不先進，管理制度不完善，以事後控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析僅限於財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。
(五)缺乏有效的考核與激勵措施
考核指標的設置，比較重視財務業績指標的考核而忽視了非財務業績指標的考核；考核和獎懲措施不到位，導致企業預算目標無法很好實現。預算考核未落實到具體責任中心，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算目標與考核“兩張皮”。 考核方有時根據自己主觀判斷人為調整指標，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。
李曉鵬在《如何加強集團企業全面預算管理》中對我國企業的全面預算管理進行了現狀分析，主要問題如下：
(壹)預算編制復雜漫長，缺乏準確性
許多大型企業全面預算編制周期過長，而且全面預算流於形式，使其執行結果與年初的預算目標相去甚遠，已經失去對企業經營的指導作用，導致企業各部門對全面預算失去信心，敷衍了事。
(二)全面預算組織機構不健全
很多企業雖然執行了全面預算，由於高級管理者對全面預算管理的認識和重視程度不夠，致使預算機構設置不全面、預算嚴肅性較差、預算相關配套制度不健全及信息化投入不足等。
(三)缺乏全面預算專業管理能力
建立壹套真正適合企業的有價值的預算管理體系，企業需要壹批專業的預算管理人才。而從實際情況來看，很多企業集團的專業人才只是集中在集團總部，而不能延伸到集團下屬的具體管理業務單元。專業能力不足導致預算管理體系缺乏科學性和指導性，
從中，我們可以看出雖然我國的預算管理制度以日漸發展，並越來越完善，但是還是存在這許多的問題。
四、國外對全面預算管理研究的發展
預算管理同其它理論或學科壹樣，也是伴隨實踐活動的需要，特別是企業管理實踐的需要，經過許多人探索、總結和研究而逐步形成和發展期來的。預算管理在西方企業中的應用及發展始於19世紀末，其發展大致經歷了以下四個個階段：
⑴成本預算管理階段
美國是最早將預算作為管理手段應用於企業的，它被首先應用於廣告費分配 (APPropriation)上《》。1911年，泰羅出版了《科學管理原理》壹書，借鑒泰羅的科學管理思想。壹些企業采用了“標準成本”、“差異分析”等專門方法運用於產品成本控制，這就是預算管理思想和方法在美國企業運用的最初形態。
1921年美國政府頒布了《預算與會計法案》(The Budget and Accounting Act)，該法案實施後，效果良好。1922年，麥金內 (McKinney)出版了《預算控制》壹書，將成本預算管理理論和方法從控制角度進行詳細的介紹，標誌著成本預算管理理論開始形成。1925年德國Lehmaun.M.R在其所著的《工業成本計算》壹書中論述了企業經營計劃的內容。1930年，他又出版了《企業經濟計劃—商業預算》壹書，進壹步豐富了成本預算管理理論‘2’。
在預算管理的產生期，成本預算主要作為產品成本和費用控制的管理手段，並從屬於企業的會計體系，具有狹隘性。
⑵財務計劃階段
自20世紀20年代，企業預算管理先後受到會計理論及其他管理思想發展的影響，在內容、方法上都得到進壹步的發展‘2，。預算管理吸收了自20世紀20年代發展起來的壹些專門用來提高企業內部管理水平和經濟效益的方法，建立起了許多量化的財務管理模式，以幫助管理.當局進行預測、決策、組織和控制生產經營，提高企業的競爭力。如變動成本計算法、盈虧平衡分析、彈性計劃等，特別是盈虧平衡點分析理論的形成，成為企業對經濟活動進行協調和控制的重要依據。
此階段的預算管理，在內容上大大超出了成本預算的範圍，理論和方法上進壹步成熟，我們將其稱之為“財務計劃”預算管理階段。財務計劃相對於成本預算，大大強化了其協調功能，是全面預算管理的雛形。
⑶以目標利潤為導向的全面預算管理階段
早在20世紀20年代，第壹次世界大戰導致的經濟衰退給美國許多工商企業帶來了毀滅性的影響，但壹些大公司如通用汽車公司、杜邦公司、通用電器公司對這壹次危機做出了反應：發展了壹套能夠按照仔細預測而得到的需求量來規劃和調整其產品流量的方法和分配資源的程序，預算管理的內容向業務領域延伸，財務預算逐步發展演變為全面預算這壹綜合性的管理系統。錢德勒在其《看得見的手壹美國企業的管理革命》壹書中對全面預算管理在美國企業最初運用的功能、以及全面預算管理在西方現代工商企業的成熟與發展中起到的至關重要的作用進行了全面的闡述3’。著名管理學教授戴維?奧利認為，“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於壹個體系之中的管理控制方法之壹”4’。
⑷以戰略為導向的全面預算管理階段
全面預算自加世紀20年代運用於西方少數大型工業企業取得了輝煌的成功，至加世紀60年代則幾乎成為西方所有大公司內部固定的績效合同(Fixed performance contract)”，20世紀70年代初，接受了更精細財務勺11練的新壹代企業領導人更是依賴於財務預算目標和激勵來驅動績效的提高，從而取代了諸如生產效率和營銷效率之類的指標。到20世紀80年代和90年代，情況發生了很大的改變，很多企業領導人開始意識到：預算管理是壹把雙刃劍。瑞典商業銀行等壹批企業的成功管理實踐，促使人們對傳統的以目標利潤為導向的全面預算管理體系的反思，人們意識到預算管理必須突破片面追求短期利潤的短期思維，以戰略為導向，將信息技術網絡、流程再造、平衡計分卡、作業成本法等新興的管理工具有效的結合，才能重新煥發其生命力。因而，在西方的預算管理理論和實踐中，以戰略為導向的預算管理思想逐漸取代傳統的以目標利潤為導向的預算管理思想，正如英國GKN集團給預算重新所下的定義:“預算不是會計師為會計目的而準備的會計工具，而是為確保集團戰略目標實現的組織手段”‘7’。
五、現代西方全面預算管理綜述
著名管理學教授David Otley認為全面預算管理是為數不多的能把組織的所有關鍵問題融合於壹個體系之中的管理控制系統之壹。20世紀80年代的壹項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了全面預算管理這壹方法。可以說，推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之壹，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。
國外企業全面預算管理的經驗已經很成熟，尤其是在預算目標和預算編制方法方面值得我們效仿。
1..在西方企業預算管理中，預算目標通常有主目標和從目標之別
企業預算目標在理論上可以作出各種不同的劃分，但在實踐上，企業預算的總目標總要依據其性質、時間和規模，在企業組織內的各個等級層次和部門之間被分解，以使企業的每壹個管理層次都能在相應的業務、職責和權限範圍內，為實現企業總目標做出貢獻。另外，西方企業在制定長期預算的具體目標時，組織目標和人事目標都是十分重要的組成部分，比如在日本和德國的企業中，人事目標及其預算很是受到重視。組織目標包括企業規模擴大、經營方式調整、企業組織結構、管理體制等；人事目標包括員工素質、素質結構、職工培訓、勞動方式調整等，這些目標都應有相應的正式預算來保證。
2.國外企業預算的編制技巧概括起來主要有以下幾個方面：
（1）強化對企業內部預算單位的設計與規劃企業內部預算單位的劃分與確認，涉及到企業組織形式，並在很大程度上決定預算編制的工作量和預算管理的實際效果。
（2）確保預算彈性尤為重要
企業必須使各種預算富有較大的彈性。目前，美國、日本和西歐的許多企業，已不像過去那樣只有壹個預算，而是在每壹個方面都制定幾套方案，以應付可能發生的意外情況。比如某企業制定三套短期預算：壹是“激進的”預算；二是“基本的”預算；三是“保守的”預算。
（3）計算機辦公自動化設備廣泛應用於預算管理過程
在編制預算過程中，往往事前考慮的各種假設條件或目標要進行修改，利用計算機編制預算，可以把各種需要修改的數據輸入計算機，並可以很快得出各種不同的預算方案。世界上最早的企業管理軟件是1957年在美國出現的，稱為制造資源預算系統（MRP），這個系統實現了資金和物流的統壹管理。到了80年代後期，
隨著生產過程的調整、競爭空間的擴大等等，促成企業資源預算系統（ERP）應運而生。隨著網絡技術的發展，E-budgeting技術使得企業可以設計壹個預算網絡系統，整體企業集團以及所屬分公司可以通過網絡進入預算編制系統，使預算管理更有效率。如今，越來越多的預算軟件應用於預算管理中，並且軟件集成能力、系統安全性和穩定性等指標上表現良好，是我國需要學習的地方。
六、結論
根據上述資料，我們可以知道開展全面預算管理，對於壹個企業長期穩定可持續的發展和在復雜多變的市場環境中立於不敗之地有著重要的作用。但是由於我國預算管理還不夠成熟，還存在著許許多多的問題。因此，我們有必要對企業的全面預算管理制度進行研究，並且針對具體環境和具體問題提出合理的解決方案，在實踐中不斷改進、完善全面預算管理制度。還要做好開展全面預算的宣傳工作，使群面預算管理在各企業、單位得到應有的重視，充分發揮它的作用。
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