領途 商業學堂
第004期
大家提到華為的企業管理思維，首先想到的是“狼性文化”，事實上，2013年任正非寫過壹篇非常經典的文章——《烏龜精神追上龍飛船》。
2013年正是風口論最火的時候， 所有人都相信“只要妳撞上風口，妳是豬都能飛起來” ，所有企業都希望自己是風口的豬，互聯網企業是彼時飛得最高的豬。華為內部逐漸出現了分歧，很多人認為華為是傳統企業，而互聯網企業正在飛速前進，如果華為不向他們學習，抓住風口，那麽華為就沒有未來。
壹時間整個華為團隊人心浮動，此時，任正非寫了這篇文章，告訴大家： 我們必須當傻子，堅定不移地捍衛我們的長期發展路線。我們就是壹家互聯網公司，只是我們做的東西與他們不壹樣，我們把自己做好就夠了。
華為在十幾年前就建立了亞洲最大的數據中心，當時投資巨大。後來華為、阿裏、騰訊先後將數據中心轉移到了貴州，大家才發現 華為在數字化技術方面非常的超前和領先 ——而華為之所以如此先進，最重要的原因是堅持捍衛“長期主義”，這個長期主義就是將重心放在組織創新。
01
創新，妳在第幾層？
管理大師加裏·哈默爾在《管理大未來》中提到過， 企業必須創新，不創新必死 ，但創新本身就有四層結構， 越高層的創新時間成本越高，見效越慢，價值卻越大 。
第壹層的創新是產品與服務創新 ，是最簡單的也是最快速的。例如餐館的服務質量調整，菜品不斷翻新，即便是很小的改善，也叫產品與服務創新。
第二層的創新是業務流程創新 ，改變商業打法。比如華為的IPD，並非單純改變產品，而是改變從產品定義到開發流程的整個模式。現代互聯網企業的很多業務流程都是依靠數字化解決方案，例如線上銷售。對比線下，互聯網企業的業務流程出現了極大創新，並帶來了極大價值。
第三層的創新是商業模式創新 ，即重新定義賽道。所有的行業面臨著的效益提升、質量提升，都可能是壹個紅海裏的藍海，這就是重新定義商業模式。現在的投資者熱衷於投資新的商業模式，對比傳統商業模式，它的優勢是指數級增長，但也有可能快速消亡，例如***享經濟、社區團購等。如果說傳統商業模式是溫水煮青蛙的死法，那新商業模式可能是猝死。
最頂層的創新是組織創新 ，是最困難、最需要長期投入、價值最長遠的。真正偉大的百年老店，都是強在組織創新，然後由組織創新推動商業模式創新、業務流程創新、產品與服務創新。
02
組織創新
妳為什麽做不好？
組織創新由文化、人才、組織三方面構成。
關於企業文化。馬雲說過，阿裏所有的重大決策都與金錢無關，只與價值觀有關。妳會發現不管是華為還是阿裏， 大多數標桿企業都建立了強大的文化 ，通過文化的力量形成長效應和市場，從而推動企業持續發展。
而 人才管理和組織運作模式則是壹個載體，讓文化持續影響作為組織基本要素的人 ，從而把形形色色的人融合成壹個整體。
企業文化、人才管理和組織運作這種壹軟二硬，形成了企業的組織能力，從而為企業打下長青基礎。
然而，國內絕大部分企業，都做不好組織創新， 即便管理者意識到需要進行組織創新，都因不能持續而告終 。而優秀的企業，往往在組織創新的三個方面都做的非常好。
大多數企業家認為， 組織創新無法實現是因為公司腰部力量不行 。事實上，對比中基層執行力強大與不強的公司妳就會發現，組織創新無法完成既不是員工的問題，也不是中層的問題，而 是企業文化與中高層領導力的問題 。只有文化和中高層幹部管理厲害，員工的執行力才會厲害， 上梁不正下梁壹定歪 ，因為中基層員工不歪根本在這家公司待不住。
比如，壹家公司的文化是強調奮鬥、以客戶為中心， 中高層完全做到了，那麽員工壹定能做到 ，因為如果員工做不到，那就意味著這名員工沒有晉升機會，沒有獎金激勵，沒有成就認可，終究會被幹掉。而這這樣的環境下，這個企業很難不強大。
03
業務機會VS組織創新
哪個更重要？
很多企業家，都急於先把業務做的足夠強大，再來搞組織創新——倉廩實而知禮節，把錢搞得多多的，企業文化自然而然就有了——其實不然，在活下來的基礎上，組織創新能讓企業走上更有利的道路。
如果妳做到了組織創新，就不必擔心某個業務錯失機會。 任正非主張的長期主義，讓華為錯失了很多機會，但事實證明華為抓住了真正偉大的機會，而其他企業因為組織能力不夠強大，反而沒有什麽好機會。
事情做成了叫事在人為，事情沒做成叫事與願違，而 組織創新可以增加妳做成事情的概率 。如果企業組織運作效率低下，公司政治泛濫，諸侯割據或壹言堂，內外信息閉塞，這樣的企業做什麽都會死，即使偶爾抓住了壹個風口機會，最後賺錢的壹定不會是妳。
華為的成功，並不是在於“先行者”，在很多領域，華為都屬於後來者。 華為發現別人把某個商業模式跑通了，這個事值得做， 可以依靠強大的組織能力超越任何公司 。這樣做，無疑是風險最小、效率最高、利潤最大的模式。
這就是組織創新的強大之處，也是我們需要學習華為的原因。
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