馮玨坦誠第壹份工作是由家裏人介紹的，但她強調也僅此而已。言下之意是她無疑是抓住了機會。
富國資金管理公司成立於1993年，由嚴慈亮與Susamma Foel合作創立，二人均為哈佛的MBA。1992年小平南巡講話後，美國國內開始看好中國市場，由美國ZIFF家族為主要出資人，成立了壹支基金，募集了0.525億美元，富國公司成為該基金的管理者。基金引入了壹些海外刊物，在中國合作出版。馮玨在富國工作壹段時間之後，被指派負責《科技新時代》。《科技新時代》英文版創刊於1872年，是全球銷量第壹的生活科技信息雜誌，屬於美國在線時代華納集團旗下資產。
這壹經歷是重要的，90年代中期，中國的媒體剛剛開始商業化嘗試，那麽馮玨屬於第壹代具有媒體商業化經驗的經理人。1997年馮玨加入新聞集團的衛星電視（StarTV），具體的工作是廣告銷售和節目互換。1998年加入chinaByte，擔任市場部經理。chinaByte同樣是新聞集團註資的壹個項目，早期的中文IT原創網站，現在是天極網旗下網站，並且開始使用中文名稱——“比特網”。馮玨在chinaByte的時間並不長，同年5月經朋友推薦她來到了初創的搜狐。實際上，1998年2月25日搜狐的前身愛特信才正式推出“搜狐”系列產品，並更名為搜狐公司。不過，搜狐在3月已經獲得了來自英特爾和道瓊斯的210萬美元的風險投資。事後馮玨回憶，壹個亂七八糟的現場，總***只有40多人，她也不知道為什麽會選擇搜狐。
馮玨希望做業務發展分析，或者是張朝陽慧眼識珠，或者壹個40多人的公司根本就不需要業務發展分析這樣的職位，或者銷售是搜狐面臨的主要矛盾，馮玨被安排做了廣告銷售。有關搜狐在1998年實現了100萬美元的收入基本上被視為壹個裏程碑式的標誌。這個數字在當時的確很多，當時Google的標價也就100萬美元。1999年年初，張朝陽宣布搜狐在1998年實現了100萬美元的收入，其中80%來自於在線廣告，其余則來自於網頁制作等收入。這意味搜狐在當時的中文互聯網領域實現了最多的收入。不過在2000年搜狐的招股書上，1998年的收入是47.5萬美元。
當時搜狐最大的廣告客戶是英特爾和諾基亞，事實上，整個互聯網廣告投放都集中在IT領域，對這壹領域的企業，尤其是外資企業來說，無疑馮玨並不陌生。在搜狐的後期馮玨開始涉足當時還不那麽起眼，但是後來被證明十分重要的業務——無線增值服務，在向媒體介紹的時候，她談到搜狐已經嘗試了多種商業模式，除廣告之外，無線應該是很有潛力的壹項。
2001年馮玨成為搜狐副總裁。互聯網領域的壹位女性副總裁。此後馮玨開始成為了時尚類媒體追逐的目標。 2002年11月馮玨離開搜狐，加盟TOM任副總裁。雖然同是副總裁，責權範圍大為擴展，馮玨得以負責TOM市場營銷的整合，包括短信業務的品牌建設、門戶形象的包裝和推廣以及產品營銷等各個領域。實際上，當時她的舉動引起了業內不小的反響。
在搜狐工作的後期，馮玨開始管理無線增值服務，當時具體來說，就是短信，短信業務對當時的門戶網站來說，太重要了，後來張朝陽總結，短信業務使各門戶網站的贏利期提前了壹年，而搜狐也正是在當年第二季度擺脫了長達六年的虧損實現贏利。並且，當時無線增值服務正從短信拓展到彩信、WAP。業務存在對品牌推廣壹定程度上的需求，這正是馮玨的工作內容。因此馮玨轉投TOM被戲劇性描述為門戶之間短信市場競爭正面化。
有關馮玨離開搜狐，加盟TOM對搜狐的影響，當時有兩種聲音：壹種認為，後期搜狐專門成立了壹個短信小組，由張朝陽直接負責，馮玨的權限無形之中已經變小；而馮玨分管的華東、華南市場是向古永鏘匯報，古永鏘對這塊業務亦較為熟悉。另壹種聲音認為，馮玨對搜狐的廣告及無線業務都具較大的影響，存在舉足輕重的影響力。我們來查詢壹下2003年第三季度，也就是馮玨離開搜狐壹年後搜狐的財報：2003年第三季度，搜狐的廣告收入總額為870萬美元，同比增長138%，廣告收入占搜狐第三季度總收入的40%。非廣告收入達1330萬美元，同比增長248%，構成了2003年第三季度總收入的60%。包括1260萬美元的收費信息服務（主要是手機短信相關業務）和70萬美元的電子商務銷售收入。
但是另壹個方面，TOM的數據（TOM在2004年才上市，好在我們可以從當時TOM集團的財報中獲得相應的數據。）：互聯網事業集團錄得收入港幣壹億二千六百萬元。無線數據服務是互聯網業務主要收入來源。而在2002年第三季度互聯網業務收入為港幣六千四百萬元。兩家企業都在經歷迅速的增長，在這個階段，人員流動對產業發展的影響更多是積極層面的。不過在那個時候，還是有壹些人有不同的看法。 TOM的問題，用壹句話總結就是：高端品牌在從事低端業務。實際上，無線增值服務的受眾是語音業務中的低端用戶，這是現實市場環境決定的。王雷雷甚至認為，到3G時代仍然如此，他很可能是對的。當無線增值服務占據公司收入絕大部分的時候，那麽門戶是否應當配合，以產生協同呢？但是TOM。COM作為壹間和記黃埔旗下的企業，壹間跨區域的公司，它的運營成本不低。在涉及娛樂、社會新聞這樣的具體內容時，倒不能說它的運營成本壹定很高，但是其競爭對手的運營成本可以更低。
我們說，TOM是壹個非常重要的品牌，但是這是針對瑞銀、大摩、南方航空、中海建設這類企業而言，對壹個關註於娛樂資訊的年輕人來說，這是不重要的，而從業人員（不少是來自中國最出色大學的年輕人）其實並不擅長針對娛樂、社會新聞的高敏感用戶制作內容，這樣品牌滲透要比想象中慢。2005年的時候，TOM合並了壹些頻道，裁撤了財經、房產等頻道，以便集中資源，從邏輯上說，沒有問題，但是門戶網站運營有其復雜性。比如說我們購買壹份報紙的內容刊載授權，涉及的是這份報紙的全部內容。但是裁撤了部分頻道之後，價格並不會降低，反過來，減少了頻道就減少了廣告投放。那麽實際上，壹份報紙絕大多數重要新聞，國內新聞、國際新聞都來自於新華社，本來已經獲得了新華社間接授權，財經新聞、地產新聞倒屬於原創的，但是又沒有用處。導致壹個結果，可能花很多錢，每天買回了兩三條社會新聞。
進壹步說，財經媒體基於受眾的購買力，收入更傾向於廣告，因此在內容授權上比較寬松，新浪財經相當多的內容授權應該都是不花錢的。但是體育和娛樂媒體更傾向於獲得發行收入，尤其是門戶競爭日趨激烈的時候。因此TOM的成本壓力並沒有隨頻道削減而減少。從邏輯上說，2008是奧運年，會有大量涉體育的廣告投放，但是也不盡然，因為，真正體育類廣告的活躍投放客戶是很少的，大型賽事之所以可以獲得較多的廣告收入是因為相關媒體的大架構。新浪和搜狐都擁有足夠大的業務架構，因而會有壹些廣告客戶交叉投放，使成本得以彌補。
“娛樂第壹，比賽第二。”應該說這是壹個不錯的廣告語，文案清晰地描述了網站的定位，只是這樣壹來，重新回頭做高端就很難了。那麽今天TOM可以不要網站了嗎？不可以，不單涉及壹個上市公司最初承諾的問題。
在線業務的弱勢已經拖累到無線業務。無線增值服務之所以成立，是基於壹個跨平臺的概念，如果仍然要通過中移動來獲得用戶，那麽就沒有存在的合理性了。 沒有誰告訴過，TOM今後會怎樣轉型，但是經過裁員並且實際上是放棄了傳統內容之後，社區就成為唯壹的方向。玩樂吧是依據長尾原理，結合無線和社區及媒體，創新的壹種應用或者商業模式。
依據那麽壹個邏輯：每個人都可以將自己喜歡的歌曲，不管是自己哼唱的還是朋友哼唱的歌曲上傳網站，這就形成了壹個音樂社區。通過持續地在大學舉辦原創音樂巡演，越來越多的年輕人參與到這壹社區中來。這個模式的戲劇性在於，壹些職業歌手，意識到這是壹個有效的推廣方式，開始參與其中，這就提升了整個社區的水準。至於贏利模式實際上很清晰，或者是通過彩鈴，或者是鈴聲下載。
常來說，目前市場上的熱門彩鈴就那麽幾種，這使得SP在面對音樂所有人的時候仍然是弱勢的，正如他們面對移動運營商壹樣。但是如果人們傾向於擁有更個性化的彩鈴，那麽這個行業就突破了瓶頸。
作為壹種產業方向，無線增值服務實際上是極具吸引力的。隨著無線帶寬的擴展，類似Skype這樣的語音軟件被置入手機，基礎電信服務收入空間將不斷被壓縮，產業的重心將逐漸向增值服務傾斜。存在壹個同運營商劃分業務邊際的問題，壹個SP擁有的活躍社區，意味著擁有移動運營商繞不過去的資源，將有機會同運營商合作，從而使業務延續下去。
無線+社區，或者說透過社區不斷嘗試新的應用，比如說，最近很熱門的手機視頻，從企業的角度說就是新的商業模式，最終拓展為壹個龐大的無線王國。這是壹條合理的方向。