辦公室的裝修非常氣派。2007年京東還在蘇州街銀豐大廈的時候，劉強東的辦公室也很大，辦公室裏還有假山。我在網上見過有人詬病這壹點，的確他的辦公室裝修不像壹個創業者，尤其是互聯網的創業者。我特意問過劉強東，這裝修是誰做主，他說是同事做的，他看壹下就過去了。派代網總裁邢孔育解釋過，講排場是因為供應商的緣故。大大小小的供應商都是從九十年代做起來的，很講究從壹個人的車、辦公室看妳有沒有錢。這話我信，因為我知道壹位做鞋的創業者擠出錢來買奔馳，因為那些代工廠的老板看重這個，奔馳還可以抵押在那裏等著貨款打過來。
2011年3月11日和2012年8月16日，我總***采訪了兩次劉強東，均是專訪，***3個半小時。他給我的第壹印象是回答問題特別快，多數答案都短小，專註於現在做的事。不擅長講故事（例如黃怒波），也不擅長講理論（例如柳傳誌）。可以對比壹下，8月16日那次2個小時他回答了70多個問題；而我第壹次采訪陳年的時候，4個小時，陳年回答了50多個問題。
2012年8月17日晚，劉強東邀請我參加他們在亞運村壹餐廳舉行的五周年老員工酒宴。在這些下屬面前，他是壹個相當溫和、親切的人。和在微博上所見的強勢、尖銳，甚至有些語言帶有人身攻擊的味道完全不壹樣。我在想，這究竟是營銷的需要，還是因為高壓之下他也變得急躁尖銳起來？他在微博上的話，壹些前高管也不贊同，認為打人不打臉。
有關8.15電商，碰巧9月初我又拜訪了蘇寧副董事長孫為民，當時蘇寧這邊真的是被打懵了，尤其是媒體又報道劉強東說“沒想到蘇寧會真的打”（他沒有對我說這句話），孫為民說，有人跟他說互聯網就是這種玩法，用很二的方式來玩。孫感嘆，價格戰這麽嚴肅的事，怎麽能這麽玩呢？
就是在這次酒宴上，我才發現京東的酒文化很有意思（在我來之前，劉強東就問我，能不能喝酒，說京東有酒文化）。每個人面前都擺著壹個果凍，吃掉果凍，留下果凍盒做酒杯。我采訪了壹些高管和老員工（匿名，按照京東規定，副總以下不能接受采訪），都說這個果凍盒是傳統。像老員工們私下聚餐，都養成習慣，帶著壹袋果凍去。為什麽是傳統？沒人給個合理的理由，都說是人多，準備這麽多酒杯麻煩。像京東年會，基本是千人以上的規模。我覺得也不是能說服人的理由，能準備那麽多碗筷，就能準備那麽多酒杯。估計這個需要問劉強東本人了。
早年劉強東愛請基層員工吃飯，無論是在銀豐大廈的時候，還是2008年下配送站的時候。員工加班晚，下班的時候他就請大家吃飯。他和基層員工吃飯的時候，從不讓高管在場。飯桌子上就是溝通渠道，員工們告訴他有哪些問題需要解決，他多數時候在聽，不說話。但事後，員工發現問題給解決了。
而且，劉強東喝了再多的酒，第二天都很早到公司上班。摘引壹段我寫劉強東的文章（發表於《彭博商業周刊中文版》10月刊，/s/blog_44f92f75010186bg.html）：“創業14年，只要他在北京，每天早晨8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。這是無形的壓力，老員工說：‘我喝多了難受、想賴床，壹想到老板比我喝得還多，我就會堅持不遲到。’”
劉強東給我講了壹段往事。1992年，他懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要壹分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，壹個月能賺幾百元，食堂的夥食壹頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月28日起到大年初壹，他身上只剩1.4元。大年初壹那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七、八公裏到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回宿舍。“我可以向父母要錢，但我沒有要。已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由”。
劉強東的執行力很強，他的高管們執行力也很強。舉例來說，京東高級副總裁李大學租了壹套別墅，帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡3-4個小時，重做壹套系統。負責平臺的副總張守川，出生於1965年，我采訪的當天早晨還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少，疲倦的時候記憶力也下降。他說：“說不定哪天我就倒在這裏，不過沒有關系。我在經濟上已經解放，現在是為理想而戰。”
負責圖書業務的副總裁石濤原來在亞馬遜做，亞馬遜系統搬遷協調了半年——因為公司前前後後換了很多撥人，壹些做開發的人已經離開了。而劉強東為圖書業務打通公司內部各部門協調，只需要開壹個會。有個細節是，圖書是海量品種，原來向供應商下訂單的系統數量有上限，石濤希望IT部門打開限制，IT部門說，不可以，得按規定來。在協調會上，石濤直接向劉強東提出來，劉強東就說直接打開，馬上得到執行。
第壹，這說明劉強東很熟悉業務的任壹細節，石濤談到什麽問題，他馬上就能反應過來，也知道問題關鍵點在哪裏（在采訪的時候，我也有所體會，2011年3月11日那次采訪，碰巧是他做快遞員回來，穿著壹身京東快遞員的紅色工作服。）。他抓戰略與細節，中間就放給管理層來做——不僅僅是劉強東，我接觸的很多企業家也是這樣。第二，這也說明壹個公司始終保持穩定，有壹個強勢的負責人，對推進業務有多重要。
不過，劉的強勢，也有弊端——如果他決策做錯了，怎麽辦？
NOP創始人劉爽原來是劉強東的助理。2007年他第壹次見劉強東，還是以用戶身份參加京東用戶見面會，他提的問題給劉強東留下很深印象。這壹次見面，劉強東給劉爽的印象是，有大格局的人，京東勢頭擋不住。劉強東談品類、談物流，考慮的是未來的布局，而非是壹個小老板常琢磨的利潤。2009年，劉爽去了京東做劉強東的助理，準備籌建戰略發展部。劉強東有危機感，公司大了需要有人旁觀，壹是看未來行業走向、競爭格局，京東該怎麽走；二是看看內部有啥問題。
京東是個務實的公司，管理層崇尚埋頭苦幹，不看別人，只跟自己比。劉爽的職位“務虛”，高管們不大看得上：妳有真本事就跟我們壹塊賣東西、打仗。劉爽做了壹份人力配比合理性的報告，發給高管們整改，有人嫌他指手畫腳。劉爽並未告訴劉強東，但劉強東知道了，在第二天的晨會上，對在座的20多名高管說：這個職位很重要，以後還要成立部門，大家不要對他有看法，要配合他的工作。當時劉爽入職不到壹個月。劉爽很震驚，事後還寫了壹封郵件對劉強東：您找我來是幫您解決問題的，不是給您添麻煩的。我很感激您，但以後不要再這麽做了，我自己和他們磨合。
這壹個細節，足以見劉強東在內部的強勢。我問了他壹個問題，妳覺得下屬對妳是什麽感覺，他說：“因尊重而產生的害怕。”
在2012年采訪京東，最有意思的經歷是去京東快遞的配送站。（這壹部分後來因為字數的原因給刪掉了，我初稿15000字，上版刪到12000字左右）。有壹位站長，他原來在老家當老師，壹個月2800元，現在在京東收入6000元。
我走之前，最後問劉強東，西紅柿是怎麽回事？他似笑非笑地說，不都在網上說了麽？那個表情，真的很生動。無論是褒是貶，劉強東本身就是壹個能給人留下深刻印象的人。
作者：李誌剛
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