PERT是壹個項目管理計劃工具，用於計算實際完成項目所需的時間。PERT代表計劃評估審查技術。PERT圖表是用於計劃項目內任務的工具 - 可以更輕松地安排和協調完成工作的團隊成員。
PERT圖表創建於20世紀50年代，旨在幫助管理美國海軍的武器和防禦項目的創建。雖然PERT正在海軍中引入，但私營部門同時引發了壹種名為“ 關鍵路徑”的類似方法。
PERT類似於關鍵路徑，因為它們都用於可視化時間軸和項目必須完成的工作。但是使用PERT，您可以為項目創建三個不同的時間估計值：
1. 您估計每個任務將花費的最短時間，
2. 最可能的時間量，
3. 以及如果事情沒有按計劃進行，任務可能花費的最長時間。
PERT是從固定的結束日期向後計算的，因為承包商的最後期限通常無法移動。
使用在線 PERT Chart 軟件安排項目活動
PERT圖表是用於安排，組織和協調項目活動的流行工具。它不僅以圖形方式呈現項目活動，還呈現其計劃開始和結束日期以及依賴關系。Visual Paradigm Online為您提供易於使用的在線PERT圖表編輯器，用於項目計劃。
想要創建自己的PERT圖表？我們在下面匯總了壹些PERT Chart示例，以幫助您入門。單擊PERT圖表進行查看，或單擊編輯按鈕開始編輯。
PERT圖表示例：項目管理
( 單擊以編輯示例 )
( 單擊以編輯示例 )
PERT圖/甘特圖是什麽？pert也被成為甘特圖，是壹種制定計劃的軟件，多數被用於建設工程計劃，可以整合工程中的資源，勞力等方面，為工程進度服務。手寫哦
PERT圖與甘特圖的區別gantt圖又叫甘特圖.
進度是按時間順序計劃活動的壹個列表,我們稱之為Gantt圖,它有以下幾個關鍵的成分：
1.橫跨圖頂部排列的是日歷表.
2.最左邊的壹列包含了每項任務的標識號（ID）.
3.左邊第二列是要做的任務的名稱.
4.在圖表當中,任務條表示各項任務計劃的開始和結束時間.
5.在表的左下方是項目名稱、進度表的作者和制訂此進度的原始日期.
Gantt圖是展現項目中各個任務進展狀況的壹種有用的工具.這種圖表對於協調多種活動特別有用.
PERT（計劃評審技術）--利用項目的網絡圖和各活動所需時間的估計值（通過加權平均得到的）去計算項目總時間.PERT不同於CPM的主要點在於PERT利用期望值而不是最可能的活動所需時間估計（在CPM法中用的）.PERT法如今很少應用,然類似PETR的估計方法常在CPM法中應用.
關鍵路線法（CPM）--借助網絡圖和各活動所需時間（估計值）,計算每壹活動的最早或最遲開始和結束時間.CPM法的關鍵是計算總時差,這樣可決定哪壹活動有最小時間彈性.CPM算法也在其它類型的數學分析中得到應用.
在PERT/CPM圖中,壹般包括以下的要素：任務 、 裏程碑或開始和結束事件 、 任務間的依賴關系
壹個PERT圖顯示了壹個項目的圖形解釋,這種圖是網絡裝的,由號碼標記的節點組成,節點由帶標簽的帶方向箭頭的線段連接,展現項目中的事件或轉折點,以及展現項目中的任務.帶方向箭頭的線段表示任務的先後順序.例如,在PERT圖中,在節點1,2,4,8和10之間的任務必須按順序完成,這叫做系列任務的依存性.
PERT圖是什麽？PERT（Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術，簡單地說，PERT是利用網絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術。它能協調整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。在現代計劃的編制和分析手段上，PERT被廣泛的使用，是現代項目管理的重要手段和方法。
PERT網絡是壹種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先後次序，標明每項活動的時間或相關的成本。對於PERT網絡，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關系，辨認出潛在的可能出問題的環節，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。
pert圖怎麽畫信息工程項目應用網絡計劃技術的步驟如下：①繪制網絡圖；②網絡計劃計算；③求關鍵路徑；④計算完工期及其概率；⑤網絡計劃優化.
步驟1：繪制ERP項目網絡圖
本文主要以某公司（中小型企業）ERP項目建設為例,講述網絡計劃技術在信息工程項目監理工作進度控制中的應用.
（1） 定義各項工作（作業）
恰當地確定各項工作範圍,以使網絡圖復雜程度適中.
（2） 編制工作表
首先是根據實施廠商的實施方法和業主單位的實際情況,制定ERP項目工作清單（如表1所示）,並確定各項工作的先行工作.在工作定義過程中,應考慮有關項目和項目目標的定義、說明以及歷史資料.工作定義過程結束時,要提交的成果之壹就是工作清單.工作清單必須包括本項目範圍內的所有工作,應當對每項工作列出文字說明,保證項目成員準確、完整地理解該項工作.
其次進行項目描述.項目的特性通常會影響到工作排序的確定,在工作排序的確定過程中更應明確項目的特性.
再次,確定或估計各項工作時間.估算的方法在後面介紹.
最後,表明各項工作之間的邏輯關系.著重考慮的內容如下：
a. 強制性邏輯關系的確定.這是工作排序的基礎.邏輯關系是工作之間所存在的內在關系,通常是不可調整的,壹般主要依賴於技術方面的限制,因此確定起來較為明確,通常由技術人員同管理人員的交流就可完成.
b. 組織關系的確定.對於無邏輯關系的項目工作,由於其工作排序具有隨意性,從而將直接影響到項目計劃的總體水平.這種關系的確定,通常取決於項目管理人員的知識和經驗,它的確定對於項目的成功實施是至關重要的.
c. 外部制約關系的確定.項目工作和非項目工作之間通常會存在壹定的影響,因此在項目工作計劃的安排過程中,也需要考慮到外部工作對項目工作的壹些制約及影響,這樣才能充分把握項目的發展.
d. 實施過程中的限制和假設.為了制定良好的項目計劃,必須考慮項目實施過程中可能受到的各種限制,同時還應考慮項目計劃制定所依賴的假設和條件.
（3）根據工作清單和工作關系繪制網絡圖
根據表1中各工作之間的邏輯關系,可繪制雙代號網絡圖
步驟2： 網絡計劃計算
（1）工作時間估計
工作延續時間的估計是項目計劃制定的壹項重要的基礎工作,它直接關系到各事項、各工作網絡時間的計算,和完成整個項目任務所需要的總時間.若工作時間估計的太短,則會在工作中造成被動緊張的局面；相反,就會使整個工程的工期延長.
網絡中所有工作的進度安排都是由工作的延續時間來推算的,因此,對延續時間的估計要做到客觀正確.這就要求在對工作做出時間估計時,不應受到工作重要性及工程完成期限的影響,要把工作置於獨立的正常狀態下進行估計,要統盤考慮,不可顧此失彼.
估計工作時間的方法主要有：
a. 專家判斷：專家判斷主要依賴於歷史的經驗和信息,當然其時間估計的結果也具有壹定的不確定性和風險.
b. 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間.當項目的壹些詳細信息獲得有限的情況下,這是壹種最為常用的方法,類比估計可以說是專家判斷的壹種形式.
c. 單壹時間估計法：估計壹個最可能工作實現時間,對應於CPM網絡.
d. 三個時間估計法：估計工作執行的三個時間,樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間c,對應於PERT網絡:期望時間t＝(a+4c+b)/6.
（2）工作最早開始時間
工作最早開始時間是到指某個節點前的工作全部完成所需要的時間,它是本項工作剛剛能夠開始的時間.
（3）工作最遲開始時間
工作最遲開始時間是指某項工作為保證其後續工作按時開始,它最遲必須開始的時間.
（4）時差的計算
時差是指在不影響整個任務完工期的條件下,某項工作從最早開始時間到最遲開始時間,中間可以推遲的最大延遲時間.
步驟3：求關鍵路徑
關鍵路徑有兩種定義：
①在壹條路徑中,每個工作的時間之和等於工程工期,這條路徑就是關鍵路徑.
②若在壹條路徑中,每個工作的時差都是零,這條路徑就是關鍵路徑.
圖1所示的網絡圖,關鍵路徑所需時間＝3＋16＋10＋15＋1＋30＋15＝90天）.
步驟4：計算完工期及其概率
設路徑T的總時間（即路徑T上各項目工作的時間和）為T（=∑t作業路徑）,標準差為σT,則在工期D內完工的概率為：
以表1和圖1為例,關鍵路徑D-F-G-I-J-K-L,T=90
步驟5：網絡計劃優化
在項目計劃管理中,僅僅滿足於編制出項目進度計劃,並以此來進行資源調配和工期控制是遠遠不夠的,還必須依據各種主、客觀條件,在滿足工期要求的同時,合理安排時間與資源,力求達到資源消耗合理和經濟效益最佳這壹目的,這就是進度計劃的優化.優化的內容包括：時間（工期）優化；縮短工期,時間（工期）-成本優化.
（1）時間優化
工期優化包括兩方面內容：壹是網絡計劃的計算工期Tc超過要求工期Ts,必須對網絡計劃進行優化,使其計算工期滿足要求工期,且保證因此而增加的費用最少；二是網絡計劃的計算工期遠小於要求工期,也應對網絡計劃進行優化,使其計算工期接近於要求工期,以達到節約費用的目的.壹般前者最為常見.
（2）時間（工期）-成本優化
CPM方法是解決時間—成本優化的壹種較科學的方法.它包含兩個方面的內容,壹是根據計劃規定的期限,規劃最低成本；二是在滿足成本最低的要求下,尋求最佳工期.
縮短工期的單位時間成本可用如下公式計算）：
工期-成本優化的步驟是：
a. 求關鍵路徑；
b. 對關鍵路徑上的工作尋找最優化途徑；
c. 對途徑中K值小的工作進行優化；
d. 在優化時,要考慮坐鄰右舍.
a.如果僅考慮正常工期估計
則路徑A-B的工期是16,成本是130000；路徑C-D的工期是18,成本是70000.因此關鍵路徑是路徑C-D,項目總工期為18,總成本是200000.
b.如果全部活動均在它們各自的應急時間內完成
則路徑A-B的工期是11,成本是172000；路徑C-D的工期是15,成本是87000.因此關鍵路徑是路徑C-D,項目總工期為15,總成本是259000.
c.用工期—成本平衡法壓縮那些使總成本增加（斜率）最少的活動的工期,確定項目最短完成時間.
第壹次壓縮,由於關鍵路徑的工期決定著項目的總工期,所以取路徑C-D進行優化.計算得KA=6000,KB=10000,KC=5000,KD=6000.為了將項目的工期從18周減至17周,針對關鍵路徑C-D.確定關鍵路徑上哪項活動能以最低的“斜率”（成本被加速）,可以看出KC=5000最小,因此將活動C的工期壓縮1周.得出項目周期17周,總成本為205000.
第二次壓縮,為了再縮短壹個時間段,從17周縮短至16周,必須再次找出關鍵路徑,兩路徑的工期分別是A-B為16周,C-D為17周,因此關鍵路徑仍是C-D,它必須再次被減少.這時,雖然活動C比活動D的“斜率”（每周加速成本）低,但活動C已達到它的應急時間9周了.因此,僅有的選擇是加速活動D的進程.將活動D的工期壓縮1周,項目工期為16周,總成本為211000.
第三次壓縮,再次將項目工期縮短1周,從16周降至15周.有兩條關鍵路徑.為了將項目總工期從16周減至15周,必須將每個路徑都加速1周.路徑A-B壓縮活動A,路徑C-D壓縮活動D,項目周期15周,總成本223000.
第四次壓縮,從15周降至14周.有兩條相同的關鍵路徑.必須將兩條路徑同時加速1周.路徑C-D,均已達到它們的應急時間.加速路徑A-B的進程會毫無意義.停止優化過程.
d.工期-成本優化結果,如表2：
項目總工期減少l周,項目總成本將增加5000元；
項目工期減少2周,項目總成本將增加l1000元；
項目工期減少3周,項目總成本將增加23000元.
在運用網絡圖做計劃時,要體現壹個系統分析的思想.信息工程項目實施是由多種工作按壹定層次組成的復雜系統.其任務由多個部門承擔,因而各項控制活動只有組成壹個既明確分工,又相互協調配合、緊密銜接的有機整體,才能達到既定的風險、進度、費用控制目標.
鏈接
雙代號網絡圖的五個組成部分
網絡圖是用來表示工作流程的有向、有序的網狀圖形,由箭線和節點組成.網絡圖有多種表示方式,最常見的有雙代號網絡(activity-on-arrow network, AOA)和單代號網絡(activity-on-node network, AON).
雙代號網絡是壹種用箭線表示工作、節點表示工作相互關系的網絡圖方法,在我國這種方法應用較多.雙代號網絡計劃壹般僅采用結束到開始的關系表示法.如圖是雙代號網絡圖的示例.
（1）事項（事件、結點）
事項是工程（計劃）的始點、終點（完成點）或其各項工作的連接點（交接瞬間）.在網絡圖中,用箭線端部的圓圈或其它形式的封閉圖形表示.
（2）工作（作業、活動）
工作是指壹項有具體內容的、需要人力、物力、財力、占用壹定空間和時間才能完成的活動過程.例如需求分析、軟件架構設計、代碼編寫、單元測試等.工作由節點和邊組成.
（3）先行工作和後續工作
先行工作和後續工作 如果在工作A完成後才可以開始工作B,則工作A叫作工作B的先行工作,工作B叫作工作A的後續工作.
（4）平行工作
如果工作A結束後,工作B和C可以同時開始進行,則工作B和C叫作平行工作.
（5）虛擬工作
虛活動（工作）是只表示工作之間相互依存、相互制約、相互銜接的關系,但不需人力、物力、空間和時間的虛設的活動,壹般用虛線邊表示,虛擬工作的時間為零.