朦朧的夜晚，伴隨著激昂而又整齊劃壹的口號，七八個穿著紅色馬甲的年輕人在荒郊的土路上壹路飛奔，他們身後，塵土飛揚……
看到這樣的場景，妳會想到什麽？
其實這是壹項叫做“42公裏夜行軍”的訓練項目。? 飛奔著的是LG電子（中國）有限公司（以下簡稱LG）的員工，他們正在集體進行“革新”訓練。?
在中國的13年中，LG幾乎壹直都在紅海中進行血腥拼殺。
自1993年進入中國以來，LG就壹直把中國市場作為其全球的戰略市場予以看待，並壹直不遺余力地推進本土化進程——通過大規模投資建廠，提高產品部件本地化以降低生產成本——時至今日，LG在惠州、天津等地擁有13個生產法人，基本實現了產品生產的本土化。?
與生產的本土化相對應，LG的營銷戰略與營銷模式的本土化跡象也很明顯。?
“與壹般跨國企業剛進入中國時，註重品牌與高端不同的是，LG的中國攻略則更多的是以價格攻略為主，通過大規模的投資建廠，提高產品部件的本地化率來降低生產成本，並以此使LG的產品價格緊貼國產品牌。? 壹般說來，LG彩電價格比國產品牌高10%左右，比海外品牌則便宜得多；LG洗衣機比國產品牌高20%左右，但比國內生產的日本品牌要低10%；LG微波爐和空調的價格與國產品牌差不多甚至還更便宜壹點。? ”壹不願意透露姓名的家電分析師說。?
對比本土品牌，LG所具備的技術實力以及品牌知名度無疑使其在競爭中獲得了很高的市場份額。? 顯示器、空調、彩電、CDMA手機、微波爐等，在外資品牌市場占有率排名中，都名列前茅。?
“特別是過去兩三年，隨著本土化戰略的不斷推進，LG的發展越來越搶眼”，科龍集團企業策劃部高級策劃陳勝喬向《當代經理人》表示。?
然而，LG雖然從本土化策略中獲得了極大的成功，?其產品在中國大行其道。?
但由於長期依靠價格策略，使得LG品牌知名度雖然很高，但始終無法形成品牌合力——品牌美譽度壹直停滯不前。?
與西門子、三星、索尼等跨國企業相比，LG在中國的相對中、低端形象，顯然不能被致力於在全球塑造“壹等LG”的管理層所接受。?
更為主要的是，正如韓國籍著名管理學家錢·金教授所言，由於過於依靠價格這壹基於競爭的紅海策略，在行業已知的規則下進行競爭，困守“市場份額”的LG和絕大部分家電企業壹樣，銷量和利潤越來越不成比例增長，邊際利潤越來越低。? 隨著家電業產能的不斷增大，在冰箱、空調、彩電、微波爐等領域，都無壹幸免地出現了供大於求的局面。? 如此，使得家電業的價格戰越打越殘酷，尤其在中低端市場，由於消費者對品牌的認知度不高，價格的作用就越發重要。? 產品價格不斷下滑的同時，原材料成本卻直線上升。?
有數據顯示，2005年中國家電制造企業的整體利潤率只有0.61%。? 陳勝喬表示：“家電業越來越慘烈的價格戰，使得家電行業幾乎90%的企業都處於崩潰的邊緣。? ”
LG所在的領域，無論是電視、手機還是冰箱等，“全球範圍內都已是壹個過度競爭的行業，降低成本以及隨之而來的價格戰已走到懸崖邊，”禹南均表示。?
“藍海戰略”思潮的橫空出世，讓LG不禁眼前壹亮：擺脫“紅海”競爭，邁向高端。?
禹南均對《當代經理人》說，為了在中國全面展開“藍海戰略”，將在中國通過實施專業化、集中化戰略，全面推進事業模式的差別化。? 他認為，這是確保LG在中國樹立高端品牌形象和確保市場競爭力的重要措施。?
我們所謂的設計，不是指單壹的產品外形的設計，它還包括廣告的設計、包裝的設計、產品內涵的設計、營銷的設計、服務的設計等。? 也就是，把針對顧客的LG的經營哲學和企業精神轉換為視覺化的設計。? ”