精益創業2.0將關註點轉向成熟公司並不奇怪。當壹家小型創業公司通過精益創業取得初步成功時，其規模可能會日益擴大，許多原本屬於成熟企業的官僚組織結構和管理工具也會隨之而來。隨著時間的推移，這個創業公司會越來越像壹個成熟的企業。既然它已經成功了，現在它已經成為壹個成熟的企業，為什麽不繼續以原來的方式運營呢？然而，現實並非如此。德魯克大師說，較小的公司相當於自然界的昆蟲，把整個身體包在硬殼裏。然而，當它具有壹定的規模和復雜性時，該公司的變化不是從小昆蟲到大昆蟲，而是從昆蟲到具有新器官的脊椎動物，這期間的變化可以用翻天覆地來形容。如果目前沒有適當的管理制度，保留昆蟲原有的生活方式，可能會引起器官紊亂，最終導致死亡。因此，《精益創業2.0》這本書對於新公司如何在後期繼續保持創新活力是非常必要的。
很容易理解創業公司想要找回活力。而成熟的公司為什麽要急於轉型？《創新者的困境》壹書中提到了這壹點。如果成熟的企業壹味求穩，總是放棄那些未來不確定的創新解決方案，可能會突然被壹些顛覆性的創新公司超越，到那時再調整方向就來不及了。
因此，無論是初創公司還是成熟公司，精益創業都是壹條可供參考的道路。
因為精益創業2.0更多的是針對成熟的公司，這些公司有自己的組織架構，從任何壹個部門播下精益創業的種子都不容易，所以萊斯給出了解決方案，並創建了壹個新的核心部門——創業部。精益創業在公司廣泛應用後，將在創業部門成立“增長委員會”。
創業部門相當於公司“創業基因”的監督者，類似於寄生在公司裏的新創公司。它可以不斷地使用低成本來驗證精益創業中的猜測，從而在公司中培養創新者，並向公司所有員工推廣創業心智模型和技能。由於企業家可能來自任何部門，因此在組織結構中，企業家部門應該以半整合的方式沈浸在其他部門中，如下圖所示:
當公司中的“企業家基因”不斷增強時，增長委員會就可以成立了。顧名思義，增長委員會負責增長。這裏的增長與精益創業中的“增長假說”並不相同，而是“增長引擎”的含義，即推動項目持續健康發展的引擎。成長委員會需要面對兩類人，壹類是創業團隊，另壹類是公司領導層。面對創業團隊，它需要使用創新的會計系統來進行裏程碑審計評估並分析其進度和項目的整體價值。面對公司領導，需要出示審計評價結果，為創業團隊爭取適當的資金分配，並接受領導對創業團隊的問責。成長委員會就像創業部門對領導層的窗口，讓領導層更了解公司的精益創業進展，讓創業團隊更專註於創新。
當許多成熟的企業想到創新時，他們的第壹反應是從成功的創業公司招聘人員，期望這位從天而降的人才能夠帶領公司成功轉型。這種做法是Les不建議的，因為大多數公司，尤其是成熟的公司，已經人才濟濟。問題的關鍵不是缺少人才，而是很有可能公司現有的系統無法識別這些人才，甚至無意中使這些人才隱藏了他們的才能。至於壹些表現出企業家精神的人，他們也可能成為不同的公司，而不是被提升，而是被解雇。
上壹節的創新部門是壹個孵化和發現企業創新人才的機構，但將創業人才聚集在壹個部門肯定是不夠的，還需要匹配相應的制度才能使創業部門真正發揮力量。
創新會計制度就是這樣壹種適合創新部門特殊人才的會計機制。簡單地說，創新會計體系是壹個精心挑選的“指標籃子”，適合評估精益創業的有效性。這個籃子拋棄了模糊的“虛榮指標”，而是使用與增長引擎相關的實際驅動指標，如轉化率、每用戶收入、留存率、推薦率等。指標設定後，將定期征求用戶意見，形成項目評估報告。
精益創業2.0中有許多圖表，如猜測坐標圖、創新會計儀表板、會計賓果卡等。如果說最初的精益創業理論是壹片沃土，是圍繞“開發-測試-認知”的理論模型誕生的，那麽《精益創業2.0》則是壹顆含苞待放的嫩芽，它真實地向人們展示了賴斯近年來的現場指導經驗，為精益創業帶來了觸手可及的實用工具。
猜想坐標圖為容易產生靈感的團隊提供了壹種篩選猜想的方案。如果團隊圍繞願景集思廣益，得出超過100個猜想會怎樣？別急，根據影響和影響時間，我們會將它們包含在猜想坐標圖中。那些影響時間很快且影響很大的猜想是我們重點關註的。
在MVP（最小可行產品）的設計階段，可以在記分卡中填寫每個MVP方案和篩選的猜測。根據MVP記分卡的內容，我們可以選擇覆蓋更多猜想和消耗更少資源的MVP方案。
創新核算儀表盤是“指標籃子”的呈現表，可以客觀反映創業團隊在此期間的工作成效。
Bingo card是創業會計的另壹個輔助工具，壹般可以涉及項目實施、行動變化、用戶影響和財務影響四個方面，分階段對公司的精益創業進行全面分析。
精益創業重視技術，即“開發-測試-認知”的思想及其相應的管理工具。但在這些技術之外，《精益創業2.0》對某種實力，也就是公司領導層的實力做了深入研究。
在第壹本書中，由於Les大多面向初創公司，這些公司具有員工少、充滿活力、接受新事物快和組織結構簡單的特點，因此在使用精益創業時，整個公司可以迅速動員起來。所謂的公司領導可能是壹個或幾個下班後可以自然來往的創業夥伴。甚至有可能創業公司的領導是他們，努力工作的員工仍然是他們。壹個人在創業公司擔任多份工作並不奇怪。同時，將加入壹家初創公司的人往往骨子裏追求的是“信念”和“價值突破”，而不是“穩定”，這樣整個公司的願景是壹致的，並在壹個地方做出努力。自然，在選擇了精益創業的道路後，步伐走得很快。
當公司規模逐漸擴大時，公司的組織結構和人員規模不再相同。流程更加復雜，部門之間的距離也在逐漸拉大。為了運用精益企業家精神，成熟的公司不僅需要建立新的部門，還需要在新的部門中實施獨特的創新會計系統。如果這壹切都得不到公司高層的支持，必然會舉步維艱。那麽，在創建壹個新部門時，高層領導站出來做個姿態就足夠了嗎？遠遠不夠，因為在實施精益創業的過程中，可能會出現創業團隊的反復失敗、其他部門的不配合、老員工對轉型的抵觸情緒。如果沒有壹個領導者自始至終堅定地支持精益創業，並積極站出來使用權力解決問題而不遇到困難，成熟公司的精益創業很可能成為壹場口號運動。
毫不誇張地說，壹家成熟的公司能否通過精益創業實現轉型升級，很大程度上取決於公司領導層的大力支持。
在《精益創業》壹書中有壹個有趣的現象，那就是“失敗”壹詞出現得非常多，這與市場上那些想把“成功”壹詞放在封面上的暢銷書形成了鮮明的對比。作者似乎下定決心要告訴讀者:“在學習了我的理論之後，不要想著壹切都是最好的。把失敗當成壹日三餐來吃很正常。”
仔細想想，原因很簡單。精益創業最初的應用場景是創業公司，市場上現有的創業公司都不是九死壹生出來的。現在創業失敗的事實太普遍了。常見的情況是，眼尖的媒體寧願偷拍明星出軌的照片，也沒有太多興趣把某次創業失敗作為頭條新聞。精益創業2.0希望將新公司的活力帶給成熟的企業，這不可避免地導致了許多“創新”方案。創新方案之所以容易失敗，是因為以前沒有人做過。既然沒人做過，誰能預測會發生什麽？精益創業工具可以將這種失敗盡可能控制在小範圍內。例如在MVP實驗中，用於測試的產品通常是小批量的原型機，即使它們失敗了，也不會給整個公司帶來巨大的壓力。
更重要的是，失敗也不是壞事。投入大量資源並被“虛榮指數”青睞數年，最終在產品上市時無人問津的情況下失敗，這確實很糟糕。精益創業利用小資源快速驗證了這壹猜想。看似故障頻發，實則節約了資源，獲得了大量真實的業務數據。在反復實驗中更有可能找到真正的道路。
萊斯在書中反復安慰人們不要害怕失敗。為此，甚至在精益創業2.0中增加了壹種新的轉型方式，稱為“湮滅轉型”。事實上，這種轉型在傳統說法中是“徹底的失敗”。當所有的轉型方法都已嘗試過，而增長引擎仍然沈默時，就應該考慮是否有必要繼續這壹願景。這本書列舉了通用電氣公司開發壹種新型冰箱的團隊。經過反復實驗，客戶的反應平平，增長引擎根本沒有動。最後，整個項目被取消了，但這為公司直接大規模生產新冰箱節省了大量資源。為什麽把壹個負面結果描述為壹次轉型，實際上是在警告人們，在精益創業的過程中，失敗是非常常見的，沒有必要過度害怕。失敗後收集業務數據，避免下次重蹈覆轍，並將獲得的有效經驗應用於下壹個願景，這確實是可行的。