騰訊，從內部賽馬到外部賽馬

眾所周知，騰訊內部流行的賽馬機制曾救過微信壹命。

不僅如此，早期的QQ秀和 遊戲 界的扛把子王者榮耀，也都是賽馬制下跑出來的作品。

幾個團隊做同壹項目，然後PK出更適合C端的產品投入市場，這種殘酷卻有效的競爭策略，確實在很長壹段時間讓騰訊嘗盡甜頭。

直到公司發展到壹定規模，勝出方財富自由，落敗方就地解散的淘汰機制，終究還是將騰訊內部的封閉底色暴露出來。

2011年之前的騰訊遠談不上受人尊敬，當時公司不止深陷抄襲山寨風波，還因逼死同行的全民公敵形象備受討伐。

什麽都想做的騰訊直到和360打了壹仗才改變了思路，放棄面面俱到的執念，轉向利用資本優勢釋放流量資源來進壹步攻略城池。

把soso賣給了搜狗，把電商賣給了京東，保留主營業務通訊社交 遊戲 ......當年這些看似決絕的戰略動作都被統壹打上了"開放"標簽。

這之後，早早立誌要做最受尊敬互聯網的騰訊，也終於在小股東不控盤投資風格熏陶下脫胎換骨，從內部賽馬到外部賽馬（即投資），從消費到產業，盡情揮舞流量與資本兩大殺手鐧賽馬競爭，完成了壹次又壹次的巨量營收增長。

巨頭 財經 「公司觀察」第10篇。

文 / 脫落酸

內容架構師 / 靜靜

出品 / 巨頭 財經

騰訊的投資布局曾迎來兩個拐點。

壹個是開頭提到的鬧得滿城風雨的3Q大戰，另壹個就是2018年的930變革。

當時馬化騰壹句，互聯網的主戰場正從消費互聯網轉向產業互聯網，就算給公司全面布局TO B 賽道定了調。

從2011年投資金山軟件到2015年出手微盟、有贊、燧原 科技 、太美醫療 科技 等明星公司，騰訊在產業互聯網賽道釋放出越來越強的進攻信號。

雖說消費互聯網靠流量就能輕易攪動風雲的投資邏輯，復制到to B公司身上也沒那麽奏效，但這卻絲毫不妨礙騰訊投資的持續加碼。

據相關數據顯示，2020 年度騰訊其對外投資金額整體達到 1100 多億元，占騰訊控股 2020 全年總營收的 1/4 左右。

亮眼的業績背後，其實少不了騰訊充分放權的功勞，沿用"小股權，不控盤""只求***生，不求擁有"的投資風格，壹度讓被投企業對其贊譽有加。

不要求做大股東，也不幹涉企業家做事。即便成為京東、美團的第壹大股東，騰訊也不濫用控制權。

就這樣，從電商到本地生活服務，從出行到教育，從醫療到金融 科技 ……騰訊用低價換取的互聯網創業企業的股權，卻以高價的投資收益回報回來。

值得壹提的是，騰訊在明面上壹直強調不以財務回報為單壹目標，但大家心知肚明投中京東、美團、B站、拼多多等企業的騰訊最後收獲了何等的暴利。

另外投資對象本身也在競爭，從這個角度考慮騰訊收益，更像是壹筆穩賺不賠的買賣。

以電商為例，京東，拼多多，雲集等這些友商互相比拼，不但對行業來說更具正向意義，對騰訊來說更是百利無壹害，無論哪方勝出，他都能分得壹杯羹。

還有最關鍵的，在整個競爭過程中，拼多多和京東等公司又孵化壹大堆小商家，通過構建生態互助平臺，對to B企業進行投資與扶持，不但拓展了各自的業務範疇，更催生了壹條全新商業模式S2B2b2c的誕生。

舉個例子，騰訊投資京東進軍大電商，而京東又投入年均200億的研發資金孵化商羚，商羚又去培養代理商SaaS系統，SaaS平臺再滲入到小的商家，幫助商家快速開網店，並實現獨立運營，物流運輸、品牌營銷等基本操作，最後C端用戶又下單到京東商羚這個平臺完成整個零售閉環。

區別於傳統的B2B或者B2C模式的割裂，S2B2b2c 模式最大的創新，是S和大B小b ***同服務c，即通過資本的優勢和精細化的管理，合理節約供應鏈每個環節的成本，助力店主創業讓利消費者。

如此對騰訊來說，投資B端巨頭，是未來與更多行業發生關系，跟更多用戶產生深度連接的必然選擇，更是中國互聯網下半場的必爭之地。

不過需要時刻警覺的點是，S與大B小b之間的關系是賦能和協同，而不是控制與壟斷。

歷經多年磨練，以流量和資本為核心動力，騰訊不但獲得了持續更新產品與技術的能力，還結識了大批盟友，培養了良好的行業關系。

只不過時代變化太快，過去的競爭不是那麽激烈，妳只要做了，擁有充足的資源，就能換成競爭優勢。而今伴隨人口紅利的結束，網絡市場擴容速度的增長放緩，企業不可避免從線上重回線下，從粗放到精耕，從廣度到深度，從規模到效率。

未來的互聯網企業要麽深耕產業，要麽很吃苦，這是壹條有目***睹的明線，比如說騰訊發現自己幹不了電商團購，就立馬精簡了業務，意識到增長即將出現瓶頸，就陸續轉向了產業。

騰訊的反應足夠敏捷，但也存在壹些問題，這是另外壹條不易察覺的暗線，那就是騰訊內部的戰鬥力在變差，能打的也就壹個半，壹個是 遊戲 ，半個是微信。

而且必須承認的是，騰訊這些年太過依賴60，70後，張小龍之後這麽長時間，人才梯隊都沒建起來，壹碰到問題就習慣性推給老人。

防守本已艱難，軍中還沒大將。不少人將這種囧境甩鍋給從內到外的賽馬機制。

因為不寬容失敗，導致無人願意再主動出來創新，因為把半條命交給合作夥伴很少打硬仗，以至於新人缺少磨練喪失出頭機會。

這樣的歸因當然有壹定道理，但相比之下，騰訊投資的風險還暗藏在壹個更為隱秘的角落。

據了解，騰訊2020年的營收4800億，利潤是1600億左右……這是什麽概念？類比中國GDP，按照城市排名騰訊的營收可以排到前30了。

騰訊這麽大手筆的花錢，還能收獲這麽豐厚的利潤，不過10幾萬人的公司，都快趕上幾百萬人口城市的GDP，這當然證明騰訊很強賺錢能力，極深的業務護城河，但另壹方面也說明經濟發展的困局——少數人攫取了巨額財富。

原本只要業務合法合規，國家也不會阻礙企業做大超強，但當壹家企業獨大到會使行業之間的收入差距不斷增大，國家可能就不會任其自由馳騁了，畢竟這在某種意義上也算是壹種擴張下的無序。

所以，未來的騰訊要想成為壹個最受尊敬的互聯網公司或得到更多的政策支持，是應該克制欲望，讓利合作夥伴和上下遊，遵循更為有序的擴張邏輯的，比如：

1、合法守法

這點就無需贅述了，任何人任何企業的任何行為都應該在法律允許的範圍內進行。

2、產品與服務以國計民生為導向

近期教育被“打”就是壹個反面教材。原本教育是國之根本，但不少企業為了賺錢卻不擇手段販賣教育焦慮，給國家制造負擔。

受人尊敬的企業壹定是和國家、和時代同呼吸***命運的。以騰訊現在的體量，理所當然承擔起更多的 社會 責任，服務百姓生活的方方面面，讓他們更快樂，做好產業的連接，讓行業更 健康 。

3、搭建平臺賦能更多行業

以前是讓員工股東賺到錢，現在應該讓更多的垂直行業賺到錢。

紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網。除了內容、 遊戲 、電商、生活服務、智能零售生態、金融生態領域以外，在醫療、教育、 旅遊 等垂直行業，騰訊都應該為創業者與合作夥伴構建壹個 健康 有序的成長環境。

4、去海外要增量

資本正在成為互聯網格局變化的重要力量，除了國內市場，騰訊在海外也投資了不少公司，美國的技術特斯拉，印尼最大的生活服務平臺Go-Jek，印度最大的電商公司Flipkart，都有騰訊的身影。

特別是在 遊戲 領域，騰訊實力依然不容小覷，譬如《英雄聯盟》背後的Riot估值早已達到百億美元，《堡壘之夜》背後的公司Epic Games的市值也在2020年達到173億美元。

由此可見，力爭海外項目，與海外創業者展開更深度的交流與合作，或將成為騰訊在世界舞臺上挖掘增量的新制高點。

5、稅收從深圳到全國

只有紮根 社會 土壤，為之回饋養分，才能往上生長。未來的騰訊應該加強與全國各個地方的合作，讓騰訊的稅收回到全國各地，而不是深圳壹個城市。

貴州就是壹個正面例子。騰訊早幾年就跟貴州有合作，特別是把最重要的數據都存在貴州的戰略部署，讓貴州大數據產業快速興起，騰訊的入駐，在壹定程度上有利於貴州脫貧致富，甚至縮小中國的貧富差距。

6、 科技 向善

騰訊會賺錢，更應該會花錢。

科技 平臺對 社會 的責任義務，絕非加大雲計算、大數據等新興產業的投入那麽簡單，還需要發揮 科技 的能力去做公益，去***享信息 科技 的成果，去完成 科技 向善的使命。

騰訊影響了10幾億人的生活，如今需要更高的標準。滿足以上6個底層邏輯的騰訊，會是壹個更 健康 的騰訊，是各行業各地方都需要的騰訊，也是國家和人民更喜聞樂見的騰訊。

如果說騰訊沒有夢想，會有壹半看客跳出來反駁，那麽說騰訊沒有邊界，估計就沒人有任何異議了。

這些年，騰訊戰投部橫跨海內外，壹路插旗拔寨，搶占了中國互聯網的半壁江山。

到2020年，騰訊累計投資企業超過800家，其中70多家已上市，逾160家成為市值或估值超10億美金的獨角獸。

廣撒網多布局建生態的投資策略，讓公司的觸角伸向了越來越多的領域，為騰訊賺了很多錢。

雖然其中也有不少拿大錢卻搞砸了的項目，但無論如何，16年過去了，從內部賽馬到外部競爭，投資之於騰訊的意義，已不僅僅是壹種擴張手段，更是作為壹種核心戰略，壹種核心能力，在追求回報的同時，完成連接壹切生態的目標。

而時至今日馬化騰當年關於騰訊如何才能成為壹家百年老店的疑問，也終於有了新的答案——不止要捕捉更多獨角獸助力 科技 向善，更要在戰略和財務價值之外承擔更多的 社會 價值，讓騰訊屬於 社會 ，而不再只是屬於創始人、股東或者員工。

部分

參考資料：

1、張博遷，《揭秘騰訊第四次戰略升級》

2、曾鳴，《阿裏參謀長曾鳴：真正的S2b其實是S2b2c》

3、王雷生，《騰訊投資的十年：反思與堅持》

4、翟文婷，《騰訊to B投資變陣》

5、劉潤，《騰訊沒有夢想？騰訊是夢想的賽馬場》