在企業中經常會出現這樣壹些現象：各部門員工之間不能相互理解，出現問題推責任；壹些員工新分配到壹個工作崗位時，工作積極性非常高，能自覺主動地學習，積極接受新事物，積極推動改革創新，等工作了壹段時間以後，逐漸掌握了工作技能，熟練程度提高了，但是工作和學習的主動性卻降低了，再在這個崗位上工作兩三年以後，人就變得非常保守，不願意接受改進和創新，甚至對本職工作也是敷衍了事，得過且過；企業裏的每壹個工作崗位上的員工似乎都是不可替代的，崗位對員工的依賴性過大，壹旦員工因為請假或者辭職離開崗位，就會導致該工作完全癱瘓，給企業造成經濟損失；員工長期從事繁重而單調的工作，總是看不到受到提拔的希望，認為自己在企業中已經沒有發展空間了，對每天千篇壹律的工作十分厭倦，只能選擇跳槽。
面對以上問題，許多企業無法解決，導致工作渙散，人員績效低下，使企業停滯不前，阻礙了企業的發展。而有些優秀企業則積極應對，出臺了許多政策、制度來解決這些問題，最終給企業帶來了發展。其中，“崗位輪換”制度很好的解決了這些問題，不失為最有效的辦法之壹。
輪崗制現已成為企業培養人才的壹種有效方式。據了解，目前在壹些大型的高科技企業和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾、北電網絡、聯想、明基等公司都在公司內部或跨國分公司之間進行了成功的崗位輪換。
華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，專門建立了輪崗制度。其高層領導基於這樣壹種考慮：要想留住人才，單靠物質獎勵是難以奏效的，因為員工個人的物質水平隨著時間的推進提高，薪金的獎勵作用在慢慢降低。而輪崗提供了職業發展的空間，留住了優秀人才。而在員工看來，在交換工作崗位的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學到了不少東西，對自己日後的職業發展大有好處。為此，華為在公司內部建立壹個勞動力市場，以促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規定，高中級中層管理者必須強制輪換。
總體而言，針對輪崗制來說，對企業，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小。充分利用企業經營的優勢，培養具備跨專業、跨行業、跨企業、跨文化管理能力和工作經驗的經營、管理人才，為企業的持續發展奠定智力基礎。
對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。
縱觀“崗位輪換制”，不得不說在人員培養上給我們提供了很好的管理思路，值得我們借鑒。
以此同時，審視公司近幾年的人員培養工作，發現早在前幾年公司就在銷售系統內，針對管理幹部進行了崗位輪換，而且取得了很好的效果。這說明公司已經重視到“崗位輪換”的積極作用，並得到了很好的應用，然而這只是作為壹種非制度化的體系在運作，並沒有形成規範的制度加以固化，而得以全面的推廣。
另壹方面，在目前，隨著公司結構的扁平化，公司內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，管理幹部和員工的晉升機會也相應地減小。這樣如果員工長期從事同壹項工作，沒有新的工作內容增加，總是看不到受到提拔的希望，認為自己在企業中已經沒有發展空間了，就會出現倦怠的現象，自然就會影響到其工作熱情和績效。這時就需要壹種機制來解決這些問題。
鑒於此，借鑒華為的優秀做法，為了提高員工的素質，增強企業活力，培養壹崗多能的復合型人才，同時提高人員培養效率，確保人員培養的效果，建議在全公司範圍內推行“崗位輪換制”，即“輪崗制”。在此，對推行的具體做法、實施過程、應該註意的問題及給公司帶來的價值闡述如下：
壹、針對管理幹部層的崗位輪換：
可分為二個時期：在推行前期，可主要在公司各壹級部門內部進行管理幹部的崗位橫向輪換。比如：在財經部內，在壹定時間內，可將下設的會計核算部、財務管理部、資金管理部、資本運作部的部門經理進行崗位輪換。
在時機成熟時，可在各壹級部門之間進行管理幹部的崗位縱向輪換。比如：根據工作需要，將總部某二級部門經理轉崗至銷售系列工作（此種輪換涉及問題較多，在調動之前需要對可能產生的問題進行有效的規避）。
這樣，通過管理幹部橫向、縱向的崗位輪換制，壹方面可作為對管理幹部層階梯式晉升制度的補充，使管理幹部積累不同類別管理崗位的豐富工作經驗，即是壹種激勵，同時隨著工作內容和範圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，這些在壹定程度上都會成為激勵和保留人才非常有效的手段。
另壹方面，可在壹定程度上引入新鮮的血液，激發創新的思想，促進人才的合理流動，激活管理幹部的潛力，使各級管理幹部親身體驗壹下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思維，增加協作精神，更好地把握公司總體戰略目標，進而成為戰略型人才和復合型人才。
再次，對於那些能力不足，但與企業文化比較融合的管理幹部，可以給他壹次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業要求，則免職或勸退。
二、針對員工層的崗位輪換：
可分為三個時期：在推行前期，可主要在二級部門內部進行不同崗位的橫向輪換。比如：在管理學院課程開發部，可將課程開發崗專員轉崗為講師管理崗專員，將講師管理崗專員轉崗為培訓組織實施崗專員。
在時機成熟時，可在二級部門所在的壹級部門內部進行不同部門不同崗位的縱向輪換。比如：在人力資源部內部，可將招聘部員工轉崗到績效考核部，將績效考核部員工轉崗到員工關系部等（當然在調動之前需要對可能產生的問題進行有效的規避）。
在公司需要時，可在各壹級部門之間進行員工崗位的縱向輪換（此種轉崗涉及問題較多，在輪崗之前需要對可能產生的問題進行有效的規避）。
這樣，通過員工橫向、縱向的崗位輪換制，壹方面可補充階梯式的晉升制度，為員工豐富了員工的工作經驗，使其獲得工作的新鮮感和挑戰性等，擴寬了職業生涯道路。
另壹方面，輪崗可以使不同崗位的人親身體驗壹下其它部門的工作，加強了各部門之間的溝通和理解，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，並培養各部門的協作精神。
再次，減少崗位對個人的依賴性。因為，在壹個企業中將員工固定在壹個崗位上，時間壹長，每個人就會只了解自己所從事的那壹份工作，對別人的工作不了解也不關心，這樣如果某壹個崗位上的員工暫時離開，就會造成該項工作的停滯，給企業造成經濟損失。通過輪崗使得許多崗位都配備了“替補選手”，不用擔心員工暫時離開造成工作中斷，同時也造就了壹批全能性人才。
結合以上管理幹部層、員工層的崗位輪換，可以發現，輪崗制對我們帶來了諸多的益處，在崗位輪換的過程中，員工本人可以體會自己究竟適合何種崗位，而管理幹部也有機會進行比較，發現人才，最大限度的實現了人力資源的合理配置。
然而，崗位輪換如果設計不好，則會出現諸多問題，導致部門之間的惡性人才競爭、影響他人的工作等不良現象出現，這樣就要求建立輪崗制度，使非制度化的輪崗轉化為制度化的輪崗。在制度中明確提出輪崗的原則、可輪換的崗位、輪崗的實施辦法以及配套支持和評估措施等。同時要求在輪崗時，轉入轉出部門要相互配合：轉出部門要轉變觀念，儲備接班人；而轉入部門則要保持平常心，落實入職培訓。
綜上所述，企業內部輪崗制度只要設計完善、操作合理，它的長處總是會大於短處。相信隨著企業人才競爭的加劇，內部輪崗將在人才培養、激勵等方面發揮積極有效且突出的作用，將大大提高企業的核心競爭力。