對 財經 感興趣的讀者，應該還記得十三四年前的家電市場，連鎖零售巨頭抽傭也達到22%（還不包括額外促銷、排位等）時，國內廠家掀起了壹波抗爭。後來經濟學家們介入討論，商務部牽頭發布了“零供商交易管理辦法”、“整治商業零售企業不規範促銷行為”等規範辦法。那壹次似乎供應商贏了。從此，線下商業連鎖業高增長拐頭，電子商務進入爆發態勢。如今又到了平臺服務抽傭大於20%之際，比如美團傭金22%、滴滴專車傭金25%等，未來市場會出現怎樣的博弈變化？
以美團點評公司的餐飲外賣服務業務為例，其為什麽在此時上調傭金？是否合理？會出現市場“抗爭”嗎？歸根結底，這像壹種怎麽樣的商業模式和價值在哪裏？
1、公司2018年9月20日上市，截至目前市值300億美金，和2017年10月最後壹輪投後估值300億美金壹樣，回到原點。之前“戰略規劃、業績承諾”咱不知道，期間“這個試錯、那個購買”咱也不點評，反正“股權權益者”對其“既沒盈利，也沒市值差價”是不滿意的，也就“可轉換可贖回優先股的資本權益者”估計無所謂些。
2、公司餐飲外賣服務已占國內市場份額超過60%，成為全球最大的餐飲外賣服務商。“壟斷”了嘛，就可以向賣飯的壓價（提高傭金）、向騎手壓價（降低分包配送提成），當然消費者也漸漸習慣了配送費用標準（補貼少了）。這些是最大的底氣來源。
3、相比國外，中國的費用最低。以美國最大外賣公司Grubhub為例，其收入主要由三個部分組成：超過20%的配送費（傳統外賣時，美國就有給外賣小哥約15%小費的習俗）、12.5%的基礎傭金、0-17.5%的4檔推廣費。
1、為盈利似乎無可爭議，記得其前COO幹嘉偉說的“掙錢的才叫生意”。
（1）商戶傭金率：2017年餐飲外賣服務的年度交易金額為人民幣1710億元（剔除為沖交易額的線下代收代付聚合支付按25%計），收入210.32億元（主要傭金），平均傭金率約16.4%（和當年18%含配送政策差不多）。
（2）騎手費：根據公司提供的說法，“2017年餐飲外賣累計23.19億次配送，支付騎手成本增至183.24億元”。則計算得到7.89元/單比2016年約8.6元/單有所降低。如按48元客單價（含配送）計算，每單7.89元的騎手費在其中占比16.44%。但根據騎手網友感受到的，每單得到的配送費沒這麽多，應該在10%左右。
（3）客單價：按公司提供的交易額除以單次，計算2017年客單價是55.3元/單（減去配送費約47.4元/單）。明顯高於公司年中說的剛突破40元/單，白領市場約46元/單，說明此說法不含配送，且透露出高客單價的供應商多數開始或原先就選擇自行配送。據公開資料顯示，目前互聯網外賣市場客單價分布情況：校園市場約25元/單，白領市場約40元/單，家庭市場約110元/單。
（4）利潤之謎：公司曾表示除外賣業務外的其他業務，已經在2016年7月實現了整體盈利，那麽2017年公司經調整的凈利潤虧損29億元，我們算作餐飲外賣業務的最少虧損額。2017年的餐飲外賣收入210.32億元，減去銷售成本193億元（騎車費為主），不是還有毛利17.32億元嗎？那麽壹來壹去至少46.32億元，都花在哪裏了呢？公司整體的“銷售及營銷開支”約109億元，“壹般行政開支”約22億元，“研發開支”約36億元，總計167億元，哪怕只讓餐飲外賣業務承擔30%就覆蓋了。
（5）傭金提高4%，是否就能“財務理論打平”：假設其它數據不變，新增收入1710億元*0.75*4%=51.3億元，減掉稅費（再備幾塊錢的獎金或安撫金），可不就剛好高於了45.32億元了嗎？這麽精確，感覺出自財務部的運營政策指令。這就是最大的動機，絕對不是來源於市場調研！
所以美團外賣工作人員，很白的說：提高傭金主要是因為公司運營成本及人工費用增加。至於為什麽有些商家退出外賣平臺？他們解釋說：壹方面是因為店鋪轉讓以及合同到期，另外就是壹些商家本身競爭力不強，退出是市場優勝略汰的結果。真是這樣嗎？
2、其它相關人怎麽想？
（1）商家承受力。假設搭上平臺並經營流暢，在其新增營收中上繳傭金22%，促銷5%（多靠口碑吧），人員開支18%，其它新增包裝、折舊以及稅費等開支小計8%，那麽只要妳的毛利率高於53%（平均能達到65%），這外賣單還是能接的。前提是妳別讓廚師、員工太緊張、別亂了堂吃的客人。為什麽國外商家能承受高抽傭？也許和食材成本、定價有關吧。
但商家配合平臺的動力就小了，賺錢嘛。長此以往留在平臺的商家會是哪些呢？也許，壹是新開店，反正閑著也閑著；二是品類和毛利率“臭味相投”的，繼續從線上往線下攢流量；三是做“暗黑料理”的，不怕成本高低，在平臺廣撒網總有“身體棒的”下單。
（2）至於用戶、騎手，“溫水煮青蛙”，當下不痛將來再“過分”的話總有“用腳投票”的時候。按美團公司的數據，2017年年初活躍騎手超30萬，年底超50萬，平均算40萬；表示支付騎手費用183億元，到活躍的手上按80%計算，則活躍騎手人均年獲得3.66萬元，月均3000元，買個“車”後風雨無阻，基本到了可承受的底線。這和騎手招人廣告說的“壹個月拿不到4000元，別說在美團上班”，還有點差距！
3、市場博弈判斷
餐飲外賣“平臺、供應商、用戶、騎手”四方，暫時不會像十多年前家電業的零供多方博弈的那麽激烈，畢竟相對平臺現在的其他方都“弱而散”，形不成壹股市場力量。店家還在觀望，沒有什麽壓款，只是每單錢少賺點，還擔心我不在平臺，讓隔壁老王把流量搶了怎麽辦？對騎手來說，還是進城後合適的“第壹份工作”。用戶嘛，什麽“口味”都有。但對餐飲外賣所謂“2020年要占餐飲業20%份額，達到1萬億以上”的分析，拭目以待，看“天花板”到底壓在哪裏。
君末之前在《非得找ofo失敗的真正原因？這根本就不是在做“公司”》文章中說，像ofo、哪怕是滴滴出行等模式，既然使命是解決“城市交通”問題的，屬於公***服務範疇，提升公***服務效率的解決方案是企業的盈利點，而不是把公***服務全部包攬下來進行商業化。資本補貼公***服務也就罷了，資本要抽傭、加價、溢價回報了怎麽辦？還能夠整體 社會 福利增加嗎？
當然美團點評的餐飲外賣服務不構成公***服務特征。但總感覺餐飲外賣市場已4000億元，無端多出了八百億成本，不是吃在嘴裏，而是消耗在路上和盒子上，總感覺哪裏不對勁？想想妳不就是壹個“線上搞個 美食 壹條街的市場物業租賃管理、外加快遞分包”， 社會 成本搞大了不說，自身還有那麽大的“銷售及營銷開支”“壹般行政開支”、“研發開支”等巨額窟窿等著“ 社會 來填”。對於 社會 價值，能像美團說的“提高傭金，變成商家優勝劣汰”嗎？希望不要背道而馳，“劣幣驅逐良幣”為好。如果資本市場還要求其盈利、將來進壹步額外賺錢溢價呢？君末期望餐飲外賣服務只是高頻的流量入口，去發揮所謂的“羊毛出在豬身上”吧，畢竟民以食為天。
君末認為，國內餐飲外賣的高速增長，主要還是被“生活約束”的騎手“低成本高效率的勞動”在創造和貢獻 社會 福利，而不只是所謂 科技 和平臺。為什麽這麽說呢？壹是超時工作的騎手存在，慣壞用戶“夜半叫宵”；二是騎手的容忍度，可以滿足各種稀奇古怪的需求，包括送餐過程代買衛生巾之類；三是騎手風雨無阻且沒加價沒小費的幹勁。這些都在國外沒法想象。
唉，為什麽就沒有耐心做中國餐飲界的“米其林”呢？哪怕是“豆瓣”也很好！難道這些就發揮不出大數據，給大家“畫像”而後協同多元化賺錢了嗎？
公司目前市值“對半劈”給餐飲外賣服務150億美金的話，對比美國同行GrubHub70億美金，雖然不盈利但似乎比起來也不算貴。如果對比“快遞公司”，綜合業績趨勢和圓通差不多，再加點更有數據沈澱價值吧，也就現值打六折。如果對比“線上市場包租公”的阿裏，按照0.65x的系數乘以GMV（純聚合支付的除外），則為120億美金，還有20%折價空間。
首先，供給側商家那能擠的奶已不多，也許促銷服務上能再分攤點；但聰明商家仍願意留在平臺，是通過犧牲些利潤換取線上流量轉變到自家手中，搞個小程序、發個卡片、加個微信、弄個折扣，也是能“玩轉新零售”的，畢竟服務有強地理屬性。就像前幾年各種洗車維修服務O2O壹樣，最後沒有壹個平臺成功，門店照活著。
其次，能從用戶身上培育的是“配送小費”再增加，只要“懶忙人能承受”。正如招股書中提到，公司從外賣服務中獲得大部分收入，倘若無法繼續滿足消費者不斷變化的需求及偏好的創新服務，以及留住餐飲外賣的消費者群體，則可能受到重大不利影響。國內騎手已經付出“全部”，以後能多收的“配送小費”，壹定還是須補償他們身上。
再次，獻上剛發布的《電商法》中的壹些規定，給予提醒：電子商務平臺經營者應遵循公開、公平、公正的原則。並不得利用服務協議、交易規則以及技術等手段，對平臺內經營者在平臺內的交易、交易價格以及其他經營者的交易等進行不合理限制或者附加不合理條件，或者向平臺內經營者收取不合理費用！