1.有利於加強資金管控，實現資金的有效運作，從而提高企業集團的整體信用和融資能力。
通過實施集中財務管理，企業集團可以有效地控制其關聯企業的資金，從而最有效地利用整個集團的現有資金。由於集團統壹對外開戶，企業集團整體償債能力得到加強，信用得到提升。企業集團更容易籌集所需資金，其關聯企業也可以通過集團公司獲得所需資金。
2.有利於確保集團內部財務目標的協調。
企業的擴張必然導致企業層級的增加。同時，由於企業文化的差異，集團內各成員單位在內部管理上難免會有強烈的原始色彩和“慣性”。盡管核心企業會實施管理移植和統壹企業文化等措施，但如果集團企業的財務管理職能分散，則必然導致對核心企業的監控不力，關聯企業必然存在內部人控制，從而嚴重損害核心企業的利益。實施財務集中管理是改變這種狀況的唯壹途徑，也為實施集團財務管理措施和重大決策創造了非常有利的條件，確保了集團內部財務目標的統壹協調。
3.有利於加強管理，降低企業集團運營成本。
企業集團壹般有很多層級，經營戰略和規劃要分解到下屬企業，這需要包括下屬企業的科研、生產、經營和管理系統在內的各個子系統的大力支持。在這些系統中，如果財務系統不能及時響應，並且響應不統壹和協調，將對業務戰略和規劃的有效實施產生根本影響。實施財務集中管理將為企業集團的戰略規劃提供最有力的支持，有效促進集團的全面統壹管理，使集團的所有子系統都能有效實施戰略規劃。
4.有利於對關聯企業管理層有效實施績效管理，從而加強對關聯企業的控制。
由於集中的財務管理，公司的決策者可以獲得最真實可靠的財務信息，而財務信息是其他專業管理活動的綜合體現，這使得集團公司下屬企業的績效考核合理而有據可循，從而達到預期效果。
5.有利於樹立整體利益觀念，實現企業整體利益最大化。
正是由於集團企業財務集中管理，財務管理趨於壹體化，使得核心企業的財務管理功能得以最大化，大大提高了成員企業的協同效率，降低了經營風險。財務集中管理在規避風險的同時，在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面更具優勢。同時，許多企業財務管理失敗的事實告訴我們，在核心企業財務監管不力的情況下，財務管理到處都是混亂的。因此，無論是學習世界先進的財務管理模式，還是著眼於企業自身的發展，適應國民經濟由“粗放型”向“集約型”轉變的需要，實施財務集中管理都是非常重要的
二，實現企業集團財務集中管理的條件
1.企業集團有集中管理的基礎。集權管理基礎要求母子關系緊密，即企業集團多由從屬法人和全資子公司組成，集團對下屬企業擁有絕對的管理權和決策權。只有這樣，集團總部才能順利執行財務制度、派遣財務人員和調整資金用途。相反，如果集團公司不能有效控制其關聯企業的投資權、財產處置權、收益分配權和人事權，那麽財務集中管理只能流於形式。
2.其關聯企業的地域分布相對集中。財務集中管理壹般要求企業集團的關聯企業分布在同壹城市，以便集團總部財務部門及時了解和掌握各企業的經營和財務狀況。結算中心易設在集團中心，方便各企業辦理結算業務，節約交易成本，提高工作效率。壹些企業集團和下屬單位位於不同的地區。金融中心建立後，異地存取款不方便，增加了結算成本和資金在途成本，減緩了資金周轉速度，降低了效益。
3.企業集團本身的財務狀況良好。財務集中管理的中心環節是資金的統壹管理。只有集團整體財務狀況良好，現金流入規律，銀行信用高，才能保證資本運營的基礎。否則，集團總部既無法從企業獲得資金，也無法從銀行獲得貸款，從而無法滿足企業的資金需求，資金統壹管理也就失去了實際意義。
三，實現財務集中控制的手段
（壹）實行資金集中管理。資本是企業的血液。資金流通的起點和終點都是現金。其他資產是流通中資本的轉化形式。因此，資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現資金的均衡有效流動，確保企業財務戰略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過對資金流入和流出的總體控制，對下屬公司的經營活動進行動態控制並有效監督下屬公司的收支行為；其次，通過資金統壹調配，減少資金沈澱，提高資金利用效率和節約資金成本。因此，集團公司有必要統壹分配各公司的資金。
資金統配有統收統支、撥付備用金、設立結算中心、設立內部銀行、設立財務公司五種模式。這五種模式各有利弊。壹般來說，當企業集團成立時，公司總部可以采取統壹收支並向其子公司分配儲備金的資金管理模式。當企業集團逐步發展時，公司總部可以對其子公司采用內部資金結算中心或內部銀行結算模式。每個受控子公司在內部銀行開立賬戶。其生產經營活動中的所有交易均通過內部銀行結算，以監控資金流動。公司的資本盈余和不足由內部銀行支付。當企業集團發展成熟並具有較大規模時，公司總部成立財務公司來管理其資金。
（二）實行全面預算管理。預算管理是下屬公司實現總部提出的保值增值目標的有效途徑。預算體系全面反映壹定時期內的各種生產經營活動及其收支情況，便於公司總部全面了解子公司保值增值目標的實現過程，從而為集團公司提供有力的信用保障。通過預算制度，企業可以充分掌握子公司保值增值的可能限度。同時，預算制度明確規定了各責任主體的責、權、利，使各預算責任主體各有利益並引入動力機制，使各預算責任主體各負其責並引入約束機制。集團公司根據自身組織特點選擇集中、分散或折中的預算管理模式。集團公司在實施預算管理時，必須遵循預算管理的壹般程序和管理周期。
（3）統壹主要財務管理制度。為了加強企業集團的戰略協調，確保整個企業集團的有序進行，規範關聯企業的經營行為，比較其經營業績，降低企業集團的經營風險和財務風險，制定統壹的企業集團財務管理制度勢在必行。這些財務管理制度包括授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度。此外，還需要統壹同行業企業的主要會計政策，利用現代信息技術建立計算機網絡系統，並將下屬公司的財務信息及時反饋給公司總部，以提高會計信息質量。
（四）實行財務人員委派制。為了在下屬公司充分體現和執行集團公司的總體戰略方針，規範下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實準確，集團公司可以根據產權關系向下屬公司派出財務人員作為出資人。
委派財務人員負責下屬公司的財務管理、預算管理、會計核算等工作，加強下屬公司的成本控制，合理管理資金，提高財務管理水平。委派的財務總監參與下屬公司的重大決策，如果發現公司存在嚴重損害集團利益的行為，財務總監應及時向集團公司報告，否則將被視為失職。財務負責人應定期向集團公司財務部匯報工作。委派的財務負責人實行定期輪崗制度。
（五）加強集團內部審計。內部審計是集團實施內部監督和事後控制的重要手段。內部審計的主要業務是年度審計、專項審計、離任審計、專項項目審計和內部控制審計。內部審計對下屬公司審計的職責如下:壹是財務審計，包括:財務狀況；經營業績；下屬公司財務預算的執行情況；財政收支及其相關經濟活動的真實性、合法性；內部控制制度等。，確保公司財產的安全、完整和合理使用。二是審計國家金融法規和公司規章制度的執行情況，預防經濟犯罪的發生和堵塞金融漏洞，確保公司經營方針、戰略、政策和制度的實施。三是管理審計，運用獨立、客觀的分析方法檢查整個公司的組織、控制和職能，審查公司各職能部門管理控制制度的執行情況，並針對管理和控制的缺陷提出建設性的建議和改進措施，以幫助管理者更有效地管理和控制各項活動，提高管理水平，合理利用資源，提高經濟效益。集團公司審計部實施內部審計的優勢如下:
1.統壹的財務管理機構和集中核算。除子公司外，集團公司財務部門統壹履行集團公司財務管理職能。
2.實施了財務人員壹級管理。除控股子公司外，集團公司所有財務人員的人事和勞動關系屬於財務部統壹分配，工資獎金由總部財務部發放，使會計人員的工資與所在單位相對分離，消除了會計人員參與舞弊的主動性，也使會計人員更少受到約束， 從而從根本上解決財務人員在依法理財過程中的後顧之憂，從制度上保證財務人員會計核算和財務管理的公平公正。
3.制定了統壹的財政制度。統壹公司主要會計政策、成本管理方法、各種資金授權和審批制度等。，以統壹和規範各種業務管理行為。
4.實行控股公司財務總監委派制。對於新成立的控股子公司，財務部將派出財務主管（控股公司的高級管理人員），負責控股公司每筆資本支出的合法性，以維護集團公司資金的安全性和盈利性。
5.建立融資結算中心，統壹資金管理。集團公司設立融資結算中心，所有制造部門和分公司只能在結算中心開戶，只有結算中心可以對外開戶。每月30日，各制造部和分公司向公司財務部提交下月資金收支和需求計劃，財務部根據總部和分公司的資金來源平衡資金收支，經集團公司總經理批準後向各單位下達資金收付計劃，同時將資金金額轉入各單位在融資結算中心開立的賬戶。
6.加強財政預算管理和績效考核。財務部基於統壹的財務機構和人員，在公司內部實施統壹的財務預算管理。以公司年度經營目標為主線，在其他部門的配合下，各級財務部門編制管理單位的各項財務預算指標，經財務部門平衡後報預算委員會討論通過，再下發各單位執行。此外，在財務部的規劃下，制造部和職能部門員工的績效工資與四項財務指標密切相關，即成本費用率、存貨周轉率、應收賬款回收率和銷售收入增長率。財務部每月計算人力資源部門的評估指標，並計算各部門的績效系數，使各部門員工能夠關註自身利益並加強對成本和費用的控制，提高資產管理的效率和效果。
四、財務集中管理的預期效果
1.初步解決理財中“手不夠長、眼不夠亮”的問題。在分散管理體制下，企業集團下屬單位往往各行其是，追求各自的財務目標，這導致決策的次優化，下屬單位之間難以調動資源，無法優化配置，資源配置重復浪費。財務集中管理的實現充分發揮了財務部的職能，財務部的觸角可以延伸到集團公司的任何經濟角落，為財務管理措施的實施和有效利用整個集團的資源創造了有利條件。避免了由於下屬單位管理理念、方法、制度和企業文化的差異，導致財務審批權限不集中，容易產生大量違規現金支付，損害公司利益的情況。
2.在分公司和子公司的管理中獲得信息對稱。在分權管理體制下，集團公司只有在會計期末，各會計主體結賬後才能得到下屬單位經營情況的會計報表。然而，現代企業管理對市場的反應和資金回收速度要求更高，因此業務信息必須迅速反饋給集團總部，由集團總部做出經營決策。在財務集中管理模式下，由於分公司的所有財務人員和業務都歸財務部管理，因此任命了子公司的財務主管，這確保了財務信息和財務風險報告的及時性。財務信息的對稱性是母公司管理子公司的基礎。只有獲得信息對稱，其他管理措施才能有效。