華為為什麽花5000萬美元引入IPD

以華為公司為例。上世紀90年代末，華為公司在經歷了IT泡沫的破滅、行業增長趨緩、公司連年收入增長的同時，毛利率卻在下滑的情況下，反思傳統的研發模式已無法及時地適應市場的變化。與國外巨型的跨國公司相比，華為研發費用居高不下，產品開發周期過長，在這方面處於很不利的地位。為使華為能夠繼續保持快速、穩定的發展，從主客觀上迫切需要對公司目前的產品開發模式、產品戰略進行調整和變革。因此，華為在1999年斥巨資在IBM公司的幫助下開始實施集成產品開發（IPD）項目。

IPD是在華為歷經了十多年的推行和改進，才逐步走向成熟。也伴隨IPD的推行，華為在電信運營商、企業終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，業務遍及全球170多個國家和地區服務全世界三分之壹以上的人口，實現了“華麗的轉身”。

中天華夏咨詢在與壹些公司合作前期，也常常聽到不少企業會認為自己公司和華為行業不同、產品不同、規模不同，實施IPD不可統壹而語，但從本質來說，IPD的核心理念是普遍適用的，我們需要根據不同的企業發展階段，綜合行業內最佳實踐要素的框架指導，在具體建設IPD的過程中進行“量體裁衣”，搭建屬於自己的“IPD”，才能真正從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。