多項目管理的分類。多項目管理是從企業層面對當前組織中的所有項目進行篩選、評估、計劃、實施和控制的項目管理方法。與單個項目管理不同，單個項目管理是在項目的資源得到保證的前提下的項目管理，思考角度采用“由因及果”的綜合方法。多項目管理是在存在多個項目的前提下，如何協調分配現有項目資源，獲得最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度壹般采用“由因及果”的分析方法。
根據項目之間的關聯程度，多項目管理可以分為項目組管理和項目組合管理兩種情況。
(1)項目組管理。項目組管理就是管理壹組人為定義的項目。這些項目並不服務於某個目標，但它們是相似的。把這些項目放在壹起管理，可以形成規模經濟，提高工作效率。
⑵項目組合管理。項目組合管理是從整個企業中動態選擇不相似的項目，優化企業擁有或可利用的生產要素和資源的組合，有效優化配置企業資源，從而分散企業風險，實現企業效益最大化，提高企業核心競爭力。
目前，建築企業的多項目管理大多屬於項目群管理。比如房建企業多管理房建項目，電建企業多管理電建項目。但從長遠發展來看，建築企業必須向多元化方向發展，即參與工業項目、基礎設施項目等不同的建設項目，可以形成多個利潤增長點。如2003年，中國鐵路工程總公司在全國建築業排名第壹，是集勘察設計、建築安裝、工業制造、科研咨詢、工程監理、資本經營、對外貿易為壹體，在鐵路工程施工總承包、公路工程施工總承包、市政公用工程施工總承包和橋梁工程、隧道工程、公路路基工程專業承包等領域開展業務的多功能、特大型企業集團。
再比如，我國大型建築企業××建築工程公司70%的業務來自建築項目，交通項目僅占9%，電力項目占7%，工業項目占6%，而日本大成建設株式會社的建築項目占70%，交通項目占65，438+04%，制造項目占5%，其他項目占比很低。美國伯克利集團業務範圍廣泛，工業石化項目占54%，電力項目占14%，交通項目占13%，環保項目占11%。可見，施工企業中存在類似項目和非類似項目。建築企業非相似項目越多，利潤來源越多。中外企業差異的關鍵在於國外先進企業管理的不同類型項目比例大。
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