信息化是沃爾瑪成功的重要原因之壹。
1.供應鏈信息系統:
沃爾瑪通過供應鏈信息系統實現了全球統壹采購，供應商自主管理貨架上的商品，與競爭對手相比降低了高達10%的產品采購價格。
2.衛星監控:
沃爾瑪還通過衛星監控遍布全國的銷售網絡，對商品進行及時的采購管理和庫存配送。當凱馬特也意識到信息化的重要性，開始效仿前者的時候，沃爾瑪早已在全球4000家零售店配備了包括衛星監控系統、顧客信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統在內的各種技術手段。分析人士指出，當時最強的連鎖零售企業信息化水平已經落後沃爾瑪至少5年，正是這5年的差距讓他們的步伐越來越慢，最終被沃爾瑪甩在了後面。
海爾的信息管理戰略
全球資源快速匯聚到這個信息過程中，符合用戶需求的產品快速送達用戶手中，為用戶提供壹流的價值，實現卓越運營，為企業獲得巨大能量，快速推進海爾的全球化戰略。
信息革命:生產管理流水線
該組織的目標是讓普通人能夠做非凡的工作。歸根結底，組織是由人組成的，組織是由人創造和設計的；人通過組織做事，組織塑造人的性格，所以對人的再創造是很關鍵的壹環。組織再造的目的是解放生產力，最大限度地提高人的工作效率。海爾信息革命對人類再造的創新工具是“1+1+N”。
“1+1+N”的人才
“把外部專家的先進理念和內部海爾人的拼搏精神結合起來，最終帶出壹支有競爭力的員工隊伍。”
胡勇:在人才使用上，海爾現在有壹個“1+1+N”的模式。妳是怎麽想出這個主意的，它的目標是什麽？
張瑞敏:其實從大的角度來說，這是壹個開放的視角。過去我們的文化排斥空降兵，完全靠自己訓練。這種文化在創業時的發展過程中起到了積極的作用，當時企業很小。但在目前的水平上，這種文化是有問題的。
“外部1”是外部專家，“內部1”是原來的內部幹部，“N”是參謀團隊，“1+1+N”不僅是尋找“空降兵”，拋開內部人，也不是閉門造車只用內部人才；就是把外部專家的先進理念和內部海爾人的拼搏精神融合在壹起，最終帶出壹支有競爭力的員工隊伍。
比如我們內部幹得好的幹部，也要聘請壹個“外部1”。為什麽？即使妳是最好的，妳也不會是世界上最好的。如果邀請進來的人和妳差不多，但是他的想法和妳不壹樣，就會引發頭腦風暴，更何況我們在某些專業上的差距。邀請的“洋1”很多都是有國際大公司或者全球工作背景的人，他們會帶來很多新的想法。
可以說“Wai1”是壹位老師，可以在全球化的舞臺上帶給我們全球化的視野，帶給我們精致的全球化品質。但是從哲學的角度來看，在事物發展的過程中，外部因素通過內部因素發揮作用。同樣，“外部1”只能通過“內部1”起作用。