為什麽組織結構扁平化是普遍趨勢？

第壹，分權管理成為大趨勢，金字塔形的組織結構與集權管理體制相適應。在分權管理體制下，層級之間的聯系相對減少，基層組織相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；第二，企業需要快速適應市場變化。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，必須扁平化；第三，現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使得傳統的管理範圍理論不再有效。在傳統的管理範圍理論中，制約管理範圍增加的關鍵是無法處理管理範圍增加後信息的指數級增長和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前都可以迎刃而解。以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多級批發，層級多、環節多、渠道長，渠道鏈中經銷商數量呈指數級發散，是典型的層級結構組織形式。但目前絕大多數優秀的企業都放棄了這種渠道形式，取而代之的是扁平化的渠道形式。扁平化趨勢如下:溝道層次降低，溝道縮短，溝道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點是:第壹，渠道直銷；第二，渠道短而寬。組織結構扁平化帶來的弊端經過幾年的扁平化管理，我們來看看我們的社會發生了什麽變化:中層管理者不斷跳槽，管理咨詢機構迅速擴張，顧問群體迅速擴大，越來越多不合格的中層管理者到來。為什麽？以前有組長，班長，班長，隊長，車間主任，公司主任，副經理，最後是公司董事長。其中，不少中層管理人員以聯絡員和監管員的身份出現。現在嗎？在壹個有事業部或職能部門的企業裏，有營銷經理、財務經理、生產經理，下壹層是下面的小團隊。沒有任何職稱，名片上都印著某某經理。其實他們只是底層的小軍官小職員。遇到壹個項目，他們可能會臨時組建壹個團隊，壹般都是各負其責。壹群人都在看著上面經理的位置，而上面經理壹旦調走，那麽多人中就可能有壹個人被提拔，結果很可能是因為經驗不足，接連犯錯。同時，由於他的升遷，企業中可能會有壹批能力和地位幾乎相當的人跳槽，或者開始對抗上級。於是公司請來空降兵，換了壹大半人員。結果就是待遇越來越差，待遇越來越差。於是想到了高薪聘請壹批專家前來會診。當音樂結束時，發現問題並沒有解決多少。結果企業讓咨詢公司進了公司，長期合作。於是，真正的職能組織成了壹個又壹個顧問的執行工具。企業離不開咨詢機構。這個時候企業發現效率沒有太大提高，成本也沒有降低。反而把壹個好企業變成了別人的試驗田。這違背了企業的初衷。但是這種情況在現實中並不少見，所以扁平化並不是萬能的，甚至也不是有效的。服用時要考慮到可能產生的副作用，不要片面認可其優點而忽視其缺點。