如何應對企業危機公關的幾點體會

在我的職業生涯中，我見過很多企業從繁榮走向衰落，也參與過好幾家公司的危機救援工作。這些公司因為不同的原因陷入困境。他們中的壹些人卷入了此案，公司的聲譽受到了很大的影響，各種業務都陷入了停頓。壹些具體操作者根本不明白自己在做什麽，公司也沒有設立監督機制，導致投資失誤，損失慘重。在處理公司危機的過程中，我有幾點體會:第壹，壹個公司的危機，基本都與風險和內部制度不完善有關。很多企業都是家族式管理，壹個人說了算。公司內部沒有制衡“壹把手”的機制，正如朱在本書中所說——“越是有才華的領導，越需要制衡”；有些公司決策層冠冕堂皇，內部沒有明確授權，大量做高風險的衍生產品交易，管理層其實並不知情，也沒有管控措施。因此，設計獨立、專業的風險管理機制是解決上述問題的關鍵措施。在危機應對過程中，非常重要的壹點是強調風險管理，建立完善的制度和內控機制，重新激發社會各界對公司的信心。第二，每壹次危機都是長期積累的。俗話說，羅馬不是壹天建成的，書上說“今天的措施解決不了昨天的問題，只能忍著，因為昨天的事情已經不可挽回了。”解決危機，必須正視危機形成的過程，從中總結經驗教訓，做到“未病先治”，亡羊補牢。第三，攤子太大，管理效率低，也是危機產生的同樣原因。比如中信泰富，優質資產很多，但是戰線太長。在公司整合過程中，我們已下定決心專註於核心業務，如特鋼、鐵礦石、內地房地產及相關上下遊業務，從而給投資者壹個清晰明確的定位。商業銀行也是如此。他們應該是專業的、專註的，不是盲目的擴大規模、拉長戰線，而是“全心全意經營商業銀行”。第四，資產負債率不能太高。黃嘯同誌提出，審批貸款要堅持“五項基本原則”，其中壹條就是資產負債率不能太高，很多企業因為負債過高而陷入危機。在香港，和記黃埔等綜合性公司的負債率壹般在30% ~ 40%左右，而內地企業容易出現60% ~ 70%，甚至80%以上，這是非常危險的。2008年金融危機，金融機構也因為杠桿率過高而陷入危機。五是提高執行力。有時候理論是對的，但在實戰中不能被Cye.com.cn有效執行，這就是執行力的缺失。經營企業時尤其如此。有時候項目是好的，但是實施起來就失敗了。有時候項目不怎麽樣，但是最後的結果是好的。作為企業，往往需要對各方面的情況進行分析論證，最後做出相應的決策，就像圍棋的形勢判斷壹樣。如果形勢判斷錯誤，可能會出現決策失誤，這將是致命的。在改制上市過程中，中國建設銀行在國內大型銀行中率先設立了首席風險官壹職。黃同誌在這個關鍵時刻出任首席風險官，開始探索風險管理體系的重建。犯錯不可怕，可怕的是反復犯同樣的錯誤。黃嘯同誌的書認真總結了2008年金融危機的經驗教訓，概括了經營管理銀行的原則和標準。言簡意賅，切中要害，對我國銀行業的長遠發展具有參考價值。書中觀點言簡意賅，見解深刻，我也有同感。我欣賞簡潔的文筆和直白的管理風格。這本書有這個特點。