組織結構的診斷維度
我們在系統考察企業的組織結構時，往往會從以下四個維度入手:業務結構、職能結構、層級結構、權限結構。壹、業務結構當壹個組織有多個業務時，我們考察每個業務的分工結構和組織資源的比例。具體到單個業務，我們從業務流程入手，考察組織部門的設置是否足以覆蓋業務流程而不重疊。根據羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有幾種方式，每種方式都有不同的優缺點，我們在實際操作中可以靈活把握。1.以產品劃分部門優點:有利於產品改進和部門內部協調缺點:部門化傾向(部門主義)，管理成本高(機構重疊)適用:規模大，產品多，產品間差異大。2.按地區劃分:將某個地區的業務集中在某個部門。原因:地域分散帶來的交通不便，信息溝通困難優點:針對性強，對區域環境變化反應快缺點:與總部協調困難(難以控制)3。按客戶分類:前提是各部門服務的特定客戶需求相同，數量充足。如:某辦公用品公司銷售:零售部，批發部，政府部門。4.綜合標準:在實踐中，常將幾種分類方法結合起來。2.在這個維度中，我們考察兩個問題。壹是是否存在職能重疊或缺失，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。第二，職能部門是否有明確的定位和明確的使命。第三，層級結構包括組織的管理層次和管理範圍。管理層次是隨著組織規模的擴大和關系的復雜而產生的，與規模和管理範圍密切相關。管理範圍是指壹個主管能夠直接有效管理的下屬數量。管理的範圍和級別成反比。壹般來說，我們認為管理3-20個直接下屬比較合適。其中，高級經理管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15下屬；基層管理者合理管理15-20下屬，但不是絕對的。以下因素也會影響管理範圍:如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作的相似性、薪酬環境的穩定性、計劃的完善性、授權、人員的空間分布、助理的配置等等。四、權力結構是指各部門、各層級在權利和責任方面的分工和關系。按照羅賓斯的理解，權威有三種:1，線性權威:上下級之間的指揮與命令關系。這就是我們通常所說的“指揮鏈”。2.員工權力:組織成員向管理者提供意見和建議的權利。這種權限源於壹線人員對專業知識的需求，如財務、質量、人事、公關等。3.職權:原屬於直線人員的參謀部門或參謀人員的部分權力。這種權限是指直線人員由於缺乏專業知識，將部分指揮權下放給參謀人員，使其在壹定的職能範圍內行使指揮權。職能權限只在其職能範圍內有效。這是壹種有限的命令。在考察權限結構時，需要把握兩個要點:壹是授權是否合理？第二，信息溝通是否順暢？通過以上四個維度，我們通常可以對企業的組織結構進行系統的分析。當然，每個企業都有自己的特點和背景，面臨的問題也不壹樣，需要我們在實際工作中靈活掌握。