2010管理顧問案例分析:阿迪達斯和耐克

在上世紀六七十年代，長跑運動員只有壹種合適的鞋子可供選擇:阿迪達斯。德國公司阿迪達斯是為競技運動員生產輕便跑鞋的先驅。在1976蒙特利爾奧運會上，82%的田徑項目獲勝者穿著阿迪達斯運動鞋。

阿迪達斯的優勢在於實驗。它嘗試新的材料和技術來生產更結實更輕便的鞋子。它用袋鼠皮來收緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用尼龍鞋底，可更換鞋釘。高品質、創新和產品多樣化使阿迪達斯在20世紀70年代主導了該領域的國際競爭。

20世紀70年代，轟轟烈烈的健康運動讓阿迪達斯大吃壹驚。壹瞬間，數百萬以前不擅長運動的人對體育鍛煉產生了興趣。健康運動中增長最快的部分是慢跑。據估計，到1980年，2500-3000萬美國人加入了慢跑運動，10萬人穿著跑鞋休閑。盡管如此，為了保護自己在競爭市場的主導地位，阿迪達斯並沒有大規模進入慢跑市場。

70年代出現了壹大批競爭對手，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭茲、虎牌等。但有壹家公司比其他公司更有進取心和創新精神，那就是耐克。耐克由俄勒岡大學的壹名前長跑運動員創立，於65438年至0972年在俄勒岡尤金舉行的奧運會選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿著阿迪達斯鞋的參賽者在那場比賽中占據了前三名。

耐克的突破來自於1975的“夾心餅幹鞋底”方案。鞋底的橡膠釘使它比市場上出售的其他鞋更有彈性。三明治餅幹鞋底的流行和旅遊鞋市場的迅速擴大，使得耐克1976的銷售額達到14萬美元。1972年才200萬美元，此後耐克的銷量迅速上升。如今，耐克的年銷售額超過35億美元，已經成為壹個產業，占據運動鞋市場26%的份額。

耐克的成功源於它對兩點的重視:壹是研究和技術改進；二是風格多樣化。公司擁有近100名從事研發的員工。它的壹些研發活動包括人體運動的高速攝影分析，300名運動員的試穿測試，以及對新的和改進的鞋和材料的持續實驗和研究。

在營銷方面，耐克為消費者提供了壹系列選擇。它吸引了各種各樣的運動員，向消費者傳達了旅行鞋制造商最完美的形象。

當慢跑在20世紀80年代初達到頂峰時，阿迪達斯已經成為市場上的“落伍者”。競爭對手推出了更多創新產品、更多品種，並成功拓展到其他體育市場。比如耐克的產品已經統治了籃球和青少年市場，運動鞋進入了時尚時代。到了20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額已經下降到可憐的4%。

思考壹個問題

請采用有效的分析方法，解釋阿迪達斯的不良決策導致的市場份額大減，以及阿迪達斯今天可以采取的糾正措施？

參考答案

利用SWOT分析，我們可以清楚地了解阿迪達斯做出糟糕決定的原因，以及這個決定在當時會帶來的嚴重後果:

內部優勢:阿迪達斯堅持自己的競爭優勢(敢於在材料和技術上做實驗)，卻輕視組織環境的發展變化(消費者偏好導致對不同功能鞋的認同)，自動放棄符合市場發展方向的消費者需求(慢跑鞋市場)。

內部劣勢:阿迪達斯管理層*執著於原有的經營理念，缺乏靈活的領導風格；阿迪達斯組織缺乏把握市場和收集市場信息的功能。

威脅:忽略競爭對手競爭策略的發展方向(夾心餅幹鞋底)和競爭對手的競爭優勢(R&D團隊不斷壯大，R&D項目豐富多彩，貼近消費者——300名運動員試穿測試，材料不斷被大膽實驗研究)。

機遇:鄙視環境的變化:健康運動的興起本身就是商業風向轉變的開始。也缺乏對70年代大量新進入者的分析，尤其是耐克在俄勒岡州選拔賽的出現，仍然沒能喚醒阿迪達斯管理層做出戰略調整。

90年代運動鞋的流行是來自第二市場的機會信號。因此，阿迪達斯管理層*應該在原有優勢的基礎上，首先對企業戰略進行重大調整，適應消費者偏好的變化，開發多元化的產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓，招聘專業的、有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最後，重新建立創新的企業文化，放棄壹開始在運動鞋市場居高臨下的傲慢態度，讓整個組織跟隨環境變化的脈絡。