據了解，本次咨詢的議題是“構建高績效的營銷和銷售組織體系”。實達壹直非常重視三件事:壹是技術，即在終端產品上形成自己的核心技術；第二，在銷售策略上，註重銷售，面向市場；第三，以人為本，重視人力資源管理。實達認為，這三個方面正是知識經濟下IT企業必須完成的三件事。
從1996開始的兩年半時間裏，實達壹直在探索自己銷售體系的出路。實達從成立開始就在考慮建立營銷中心，甚至在1996和1997掛上了營銷中心的牌子，但從當時的市場理念來看並沒有做到。因為從成立到1998很長壹段時間，實達的理念就是市場太空，做銷售比較現實。所以營銷中心雖然成立了，但也只是說說而已，沒有實踐，壹直沒有行動。營銷中心只是壹個空架子。
1997年末，由於實際操作中發現，只要生產壹個產品，就會多壹個公司。實達集團建立支行平臺，整合支行行政資源、管理資源、財務資源，面向所有產品。但是這個平臺還是不直接參與運營，產品還是由分公司來做。1998年6月，實達提出了區域子公司運營方案，試圖通過區域考核來調動人員，讓他們從經濟角度整合所有產品，壹起銷售。所以可以說，實達從1996到1998，兩年多來壹直在探索自己的銷售體系，但始終沒有出來。
到1998，隨著產業重組的順利實施，實達擁有了從主流到非主流，從硬件到軟件的產業集群。然而，不斷增加的產品類別對管理的要求越來越高，原有管理方式的缺陷也越來越明顯。比如企業的資源，尤其是市場資源，是享受不到的。以產品為中心的管理體系直接影響了實達產品對客戶的滲透，忽視了營銷。實達要想真正成為信息產業的主流供應商，必須突破管理的“瓶頸”。
正是在這樣的背景下，實達聘請國際知名管理咨詢公司麥肯錫為其“診斷”並設計管理體系。據當時的實達總裁葉龍介紹，之所以選擇引入“外腦”麥肯錫，是因為實達認為，中國企業過去20年的管理經驗和實達過去10年的管理探索，不足以設計出能夠適應實達未來發展的組織架構和運營流程。實達與國外先進管理體系的差距不是壹年兩年。因此，吸收和借鑒國際先進的管理體系，通過管理體系的領先形成競爭優勢，是必然的選擇。