好多品牌都不景氣，連李寧都快撐不下去了，現在互聯網這麽發達，都去網上買了，實體店自然也少了很多，所以看見的很少了。
十幾年前人們需要的是耐穿，對品牌要求不高，現在更多是時髦名牌。服裝屬於傳統行業，如果開壹個生意好的專賣店可以掙10萬，那麽賺1000萬就要開100個專賣店。
100店面都不壹定個個生意好。想要賺更多，就需要更多員工和物力成本，隨著物價飛漲，成本就是減不下來的，鞋子賣便宜了不掙錢，賣貴了別人可以買更好的品牌。
2011年是壹個轉折點。事實上，今年不僅是卡帕的轉折點，也是整個中國體育品牌的轉折點。
雖然KAPPA在其全盛時期有4000家終端商店，但都是經銷商模式。
這種模式的優勢在於它可以快速拓展線下渠道，覆蓋品牌的市場範圍。但是傷害也是非常致命的，也就是說，對下線頻道沒有絕對的控制力。壹旦市場惡化，原有的終端商店在利潤惡化的情況下不會與品牌同舟***濟，而是會迅速退出。
由此引發的連鎖反應是，KAPPA因股票回購將背負超過10億元的負擔，失去其已經占據的大部分渠道，而導致品牌的崩潰。