在8月24日人力資源開發網主辦的管理沙龍上，曾經擔任朗訊薪酬經理的人力資源專家張壽春以壹個問題開始了他的演講:“薪酬設計的首要原則是什麽？是公平還是激勵？”然後他根據自己的經歷給出了答案:“我覺得很公平。只有在公平的基礎上，固定工資和獎金才能有效激勵企業。”
眾所周知，合理的薪酬制度是企業吸引和留住人才的關鍵，所以這壹重要管理制度的設計要遵循科學的原則，而不能只靠領導拍腦袋。人力資源經理要想讓自己的薪級不傾斜，就必須把公平作為薪酬分配的第壹原則，合理進行工作評價。
但怎樣的薪酬設計才能稱得上“公平”呢？張壽春認為，公平就是均衡，薪酬設計的根本原則是實現外部均衡、內部均衡和個人均衡，即外部公平、內部公平和個人公平，張壽春將其概括為“3E薪酬設計原則”。他認為，這才是薪酬管理者應該孜孜以求的薪酬設計境界。
薪酬和戰略匹配
所謂外部均衡，就是企業的薪酬水平在市場整體薪酬水平中應該處於均衡的位置。張壽春認為，企業的薪酬水平不壹定高於市場水平，重要的是與企業的整體戰略相匹配。
以IBM為例。IBM財力雄厚，完全有能力支付高於市場平均價格的薪酬，但其實際薪酬水平並沒有人們想象的那麽高。很多應屆畢業生在剛進IBM的時候會覺得待遇不錯，但是他們可能會逐漸發現，隨著職位的提升，工資可能會開始比在其他外企工作的同學少。
這就是IBM的“低端招聘，內部培養”的人才戰略。他們堅信“照耀妳”，以高於市場的薪酬吸引優秀畢業生，使他們從基層做起，逐步培養成中高層管理者。當中高層管理者被外界的高薪誘惑而辭職時，IBM“長板凳計劃”培養出來的後備力量可以迅速“走上前臺”。
同為IT巨頭的微軟和英特爾與IBM不同。在技術進步迅速的科技行業，英特爾和微軟以產品技術領先為主導戰略，輔以高端人才掠奪戰略，即高薪聘請和挖掘中高層管理人才和優秀技術人才，不斷推陳出新，保持技術領先。
所以，壹個企業在競爭中是招募更多的“空降兵”還是更多的“地面部隊”，首先要考慮企業的整體戰略，然後再考慮“後勤供應”的問題。否則可能導致管理內部矛盾。張壽春說:“要實現對外平衡，首先要保證總體戰略平衡。人力資源部門要基於企業的整體戰略來設計薪酬體系，避免受制於財務等其他部門，真正發揮企業戰略合作夥伴的作用。”
不平等而不是匱乏是麻煩的原因
內部均衡是指崗位的薪酬水平與崗位價值成正比，個人均衡是指企業要根據員工的個人價值支付不同的報酬。同樣的職位，優秀員工的工資肯定比普通員工高。這些涉及到合理的績效管理和工作評價。
某公司某部門員工曾抱怨:“公司給的工資太低了。”公司領導奇怪地說:“已經很高了！”部門負責人說，“我們的產品線和另壹個部門開發的差不多，但是我們部門的工資比他們低25%。”
有句老話:“不患寡，患不均。”企業需要註意內部平衡，消除員工的不滿情緒，否則會極大地挫傷員工的積極性，破壞企業內部的凝聚力，導致嚴重的後果。
張壽春強調，“有壹個比例方程是所有HR都應該清楚的，那就是崗位A的薪酬水平與其對企業貢獻價值的比值，等於崗位B的薪酬水平與其對企業貢獻價值的比值。”
張壽春說，壹個崗位的絕對值很難計算，但它的相對值是可以計算的，可以制定壹套評價標準，進行崗位評價。所謂崗位評價，是指運用壹致、公允的方法，根據崗位對組織的整體貢獻，確定每個崗位的相對價值，從而使薪酬體系內外兼修，使企業“內外兼修”。
崗位評價的“八步走”
雖然工作評價的方法多種多樣，但無論采用哪種方法，關鍵是要找到適合所有工作評價的“公因子”。
張壽春認為，這種“共同因素”的選擇標準有三:壹是普適性，即適用於所有崗位，比如“銷售”只適用於銷售人員，而“學歷”適用於所有員工；二是可量化，比如選擇“領導水平”很難得到量化的評價結果；第三是可接受性，即要讓管理層和普通員工都能接受。
然後他介紹了壹套工作評估的“八步”法。
第壹步，按照高中低兼顧、各部門兼顧、有市場價值三個原則，選擇20個基準崗位；
第二步，選擇6-7個中性評價元素；
第三步:做壹個評分量化表，給所選要素賦值1000分，比如教育250分，經驗300分，決策200分，然後給每個要素打分。不同的企業可以根據各自的戰略定位來打分，沒有單壹的標準；
第四步，組建考評小組，進行崗位考評。為了減少人為判斷的主觀性，保證評價的公平性，規定每個團隊成員只能評價同壹個部門的崗位，以保證同壹個部門的公平性，不同部門之間的公平性最終由CEO把關；
第五步，將20個基準持倉的得分與市場情況進行對比分析；
第六步，在最低分和最高分之間劃分幾個區間，根據企業的戰略定位形成薪酬檔次。基層崗位要多設檔次，高端崗位要少設檔次，讓低端崗位的員工晉升快，形成有效激勵；
第七步:根據崗位得分和工資等級制作排名圖。
第八步:評估其他職位，並將其納入排名圖。
最後，張壽春強調，由於薪酬設計的敏感性，崗位評價的工作程序和評價結果要在壹定時間內保密。但在整個薪酬體系設計完成後，要將崗位評價結果公之於眾，讓所有員工都明白自己在公司的位置。另外，絕對正確或絕對客觀的評價結果是不存在的。“HR應該做的是盡力保證評估過程的公正性。”