“無限”理念——創造獨特的企業精神，爭創優秀人才
美國通用電氣公司的企業家韋爾奇首創“無邊界”概念，以獨創的企業家精神爭奪全球人才，進行全球化管理。
韋爾奇認為，無邊界企業“可以使人們專註於更好的方法和想法，並在組織內部的人和世界任何地方的企業之間分享最佳想法和實踐。”韋爾奇主張“行走式”管理，減少組織層級，克服官僚主義和等級制度的危害；倡導人才的流動發展，給每個人充分的發揮空間；倡導可持續學習，強調知識和學習的價值。韋爾奇說過“人是最可取的工具”。他鼓勵員工探索自己的偉大想法，並學習和擁有他人的偉大想法。所以，重視人，重視人的知識，重視人的價值，重視人的思想，是“無邊界”這個概念的最高目標。“無邊界”理念的實踐使通用汽車建立了獨特的企業精神，讓人們的想法和創造力隨時無邊界地發揮，為人才創造了全新的企業環境。由此，通用汽車集中了全球最優秀的企業家、科技創新人才和最優秀的企業員工。
“不平衡”概念——創新組織和系統爭奪人才
傳統的人才管理觀念認為，尋求“平衡”是企業組織和系統的基本任務。然而，通過研究跨國公司爭奪人才的實踐，發現它們在不斷打破平衡，以“非平衡”的理念指導企業組織和制度創新，建立企業人才任用、獎勵和股權激勵機制，更有效地爭奪人才。為應對瞬息萬變的全球化主流趨勢，杜邦率先啟動組織管理創新，大刀闊斧地重組公司組織架構，將原來五大龐大的業務部門加上油氣生產部門劃分為20個能夠在市場上靈活運作、具有實質性戰略意義的小規模業務部門，並在中國等重點跨國市場設立了業務和技術開發中心，為人才獨立發揮作用提供了新的舞臺。
杜邦還突出人才改革薪酬體系，對高級管理人員和技術人員給予股票期權。在CEO和高級人才的薪酬結構中，股票期權占65%。公司建立了科技創新的激勵機制和淘汰機制相結合，激勵和壓力並存的機制。每年獎勵10%的科技人員創新，淘汰5%的不稱職人員，讓人才的利益與企業的命運更加緊密地結合在壹起。
傳統的法約爾的“組織管理範圍”理論傾向於壹個固定的、穩定的、封閉的體系。而現代企業家則強調人才組織和制度的可變性質，認為面對快速變化的市場，企業有效的人才組織和制度創新需要與變化的環境和環境變量的分化程度相匹配，否則對人才發展不利。張瑞敏說:“海爾企業的人才理念是提高人員素質，永遠打破平衡，實現創新發展。”可以看出，在“非均衡”理念指導下的企業組織和制度創新
《現代企業家爭奪全球人才資源的最新理念和招數》正文，可以吸引更多的人才加入企業。
“生物圈”理念——塑造本土化優勢，爭奪人才
近年來，跨國公司提出並實施了優化“生物圈”的思想，塑造了本土化優勢，形成了強大的人才競爭力。隨著中國開放程度的提高，已有400多家全球500強跨國公司在中國投資。跨國公司在中國實施本土化戰略，努力創造“生物圈”優勢。如投資項目集中化、技術開發本地化、人才使用本地化等。現在，許多跨國公司在中國的重要城市和地區建立了制造、營銷和技術研發機構。可口可樂公司在中國有20多家制造企業，分布在全國各地。珠三角、長三角、渤海灣成為跨國公司相對集中的制造基地，北京、上海成為跨國公司相對集中的技術研發基地。微軟在中國雇傭了500多名人才。IBM中國研究中心的70名研究人員大部分是中國培養的碩士研究生，中國近65，438+0，000名摩托羅拉研究人員來自中國著名高校。
壹位美國企業家說，企業跨國經營需要形成“生物圈”效應，對本土人才更有吸引力。美中貿易全國委員會中國區首席代表鮑爾斯先生認為，跨國公司向中國的集中轉移和系統化，正在加速建立自己的“生物圈”。這個“生物圈”的概念確實對中國的人才形成了巨大的沖擊波，很多國企和科研院所的人才都在快速流向跨國公司。最近，美國電話電報公司壹次性從中國企業挖走了3600名軟件工程師。目前，跨國公司高級管理和科技人才在我國科研院所和制造企業的國產化率達到85%以上，人才競爭壓力巨大。