(1)國際戰略聯盟是企業為促進同壹目標的實現而訂立的雙邊或多邊合作協議；
(2)有* * *共同目標，* * *承擔風險和合作要求及長期協議；
(三)企業之間就需要跨國經營、需要大量資金、技術等資源的產品開發、生產和營銷簽訂的協議；
(4)國際戰略聯盟是夥伴之間保持長期合作關系的具體轉化；
(5)企業間妳死我活的競爭，變成了通過團結合作創造價值的方法。通過合作經營，企業可以獲得前所未有的利潤和競爭力。這種新的企業關系被稱為“夥伴關系”或“戰略聯盟”。
上述從不同角度對國際戰略聯盟定義的分析無疑是正確的。我們可以把國際戰略聯盟的定義概括為:兩個或兩個以上的企業為實現優勢互補、增強競爭力、拓展國際市場而訂立的雙邊或多邊的長期或短期合作協議。戰略合作夥伴必須堅持平等互惠的原則，* * *享受利益，* * *承擔風險。隨著二戰後世界政治經濟新秩序的迅速發展；高科技產業和信息生產的迅速發展；經濟全球化和經濟區域化的發展使得全球競爭更加激烈。主要表現為:(1)全球競爭範圍擴大，全球競爭全方位展開，從勞動密集型領域向資本和技術密集型領域發展；從傳統產業到高科技、服務業；從有形產品行業到無形產品領域。新技術開發難度越小，需要的費用越來越多，單個企業很難籌集到如此龐大的資金。(2)全球競爭的內容發生了巨大變化。從爭奪市場到爭奪技術和人才以及戰略合作夥伴。營銷策略的競爭從價格競爭擴展到營銷整合策略和服務策略的競爭。(3)全球競爭主體發生了巨大變化。從最初的單個企業到企業集團，跨國公司之間的競爭。(4)全球競爭的形式發生了根本性的變化，從妳死我活的競爭轉變為合作競爭共贏的戰略。例如，20世紀80年代中後期，主要發達國家和美國政府開始放松對企業間合並和兼並的限制，美國美國聯邦貿易委員會和國會放松了反壟斷，為美國大型和超大型企業間的合並提供了法律依據。此外，美國司法部門對企業間並購采取不幹預的態度，從而有效地推動了美國企業並購浪潮，進而推動了全球戰略聯盟或戰略合作夥伴的形成。
今天，國際戰略聯盟已經從制造業擴展到服務業；從傳統行業到高科技行業。比如戴姆勒-奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司組成的海外公司；柯達與制造復印機的佳能結成聯盟，並以柯達的品牌銷售復印機:摩托羅拉和東芝達成協議，利用他們的專有技術制造微處理器；美國國家銀行公司和美國銀行公司合並成為美國最大的商業銀行；日美兩大金融機構日興證券和美國旅行者公司註資；美國電話電報公司。t與日本NEC建立了戰略聯盟；英特爾與微軟結成戰略聯盟等等。
總之，未來國際市場的競爭不再是企業之間的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。(1)戰略聯盟的競爭觀
在傳統的競爭中，企業強調以對抗為中心，過分關註競爭對手的行動，總是處處考慮針對他們的對策，這可能使企業忽視自身戰略目標的制定和創造力的發揮，結果在長期發展中在競爭對手面前處於被動地位。而且隨著企業活動的不斷擴大，意想不到的潛力和真實的競爭對手會不斷出現，不可能完全打敗或消滅所有的競爭對手。此外，對競爭對手的過度敵視往往會導致企業忽視競爭對手，有時會像盟友壹樣提供有利的戰略機會。正是這些缺陷使企業逐漸看到了戰略聯盟競爭理念的優勢。這種競爭觀是壹種超越勝負競爭意識的全新理念，強調企業要專註於自身優勢而不是擊敗競爭對手。這裏的競爭優勢是指企業內部生存和發展的活力和能力。它突出表現在企業把握新的市場機會和滿足用戶新需求的潛力上。因此，戰略聯盟競爭的概念可以超越傳統的輸贏對抗的思想，看到競爭企業之間不僅存在消極的、輸/贏的關系，還存在大量壹方受益而另壹方受損的積極的、輸/贏的關系。在這種新的競爭理念的指導下，加上市場競爭的加劇、世界經濟的壹體化、企業管理的全球化、全球市場的形成和世界貿易的自由化趨勢，競爭已經從國內延伸到國際。巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強大動力迫使企業采取聯盟競爭戰略，通過橫向聯合和縱向兼並創造競爭優勢，以維持自己的市場地位和市場份額。
(2)戰略優勢
①創造規模經濟。因為小企業遠沒有達到規模經濟，相比大企業，其生產成本會更高。這些沒有達到規模經濟的小企業可以通過合並擴大規模產生協同效應，即“1+1 >；2”效應，提高企業效率，降低成本，增加利潤。當然，像波音、麥道這樣的大公司合作的目的不是追求規模經濟，而是追求企業的長遠發展。
②企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，有的有資金優勢，有的有技術優勢，有的有產品品牌優勢，有的有管理經驗，等等。如果這些企業合並，組成聯盟，就可以把各自分散的優勢結合起來，形成綜合優勢，可以取長補短，達到互補的效果。(比如壟斷個人電腦軟件市場的微軟和惠普公司的聯盟。通過聯盟，微軟將得到惠普公司的幫助，使微軟的操作系統Windows NT擁有更大的功能和三大電腦市場。惠普公司將生產壹種成本更低、更簡化的電腦——NETPC，這是微軟公司和芯片制造商英特爾公司推薦的壹種新型電腦。
③能有效占領新市場。企業進入新行業必須克服行業壁壘，企業進入新市場也必須克服壁壘。通過企業間的聯盟與合作進入新的市場可以有效地克服這壹障礙。例如，在20世紀80年代，當摩托羅拉開始進入日本手機市場時，由於日本市場存在大量正式和非正式的貿易壁壘，摩托羅拉舉步維艱。到1987，與東芝結盟制造微處理器，東芝提供營銷協助，最終成功克服日本市場的進入壁壘，進入日本手機市場。
④能夠快速有效地實現主導產品的轉移。每個產品都有它的創新期、成長期、成熟期和衰退期。壹方面，企業可以不斷開發新產品以適應產品生命周期；另壹方面，我們可以與其他企業合並，利用聯盟和轉移產品來適應產業升級，產業政策的變化和新的貿易模式。
⑤有利於處理專業化、多樣化的生產關系。通過縱向合作競爭，企業有利於組織專業合作和穩定供應。比如豐田只負責主要零部件的生產和整車的組裝，減少了很多交易的中間環節，節約了交易成本，提高了經濟效益。實施聯盟戰略，通過並購實現多元化，有助於企業尋求成長機會，規避經營風險。
壹些專家發現，領先者和落後者的區別在於他們是否善於廣泛而明智地結合和利用合作關系。據1000家最大的國際公司的總裁預測，到2000年，合資企業將占世界經濟總收入的20%。美國甚至認為，未來的競爭將不再是企業之間的競爭，而是聯盟之間的競爭。可見，戰略聯盟競爭是世界性的趨勢，也是中國企業國際營銷戰略面臨的新課題。
值得註意的是，並不是所有的戰略聯盟都能成功。在實踐中，大部分戰略聯盟都很難成功，這是由於企業之間的技術、資源、地域的差異，以及各國法律、文化的差異。這些矛盾往往很難協調解決。(1)國際戰略聯盟的形式
國際戰略聯盟可以分為三類:
①橫向戰略聯盟。其主要特征是聯盟雙方可能是合作企業，也可能是同壹市場的潛在競爭對手。這種聯盟最重視研發。同時允許企業提高經濟規模，減少或* * *承擔風險，加速新技術的傳播，降低進入市場的壁壘，甚至在某些情況下進入對方的市場，增加選擇機會，提高產品競爭力，提高質量，從而更快地適應消費者需求。
②縱向戰略聯盟。這種戰略聯盟是由生產和分銷不同階段的運營公司建立的。通過這種聯盟的合作可以減少或防止不對稱信息的不利影響，並有助於實施產業政策。這種合作可以取代縱向壹體化，減少與資源依賴有關的問題，消除供應的不確定性。可以減少產品價格的市場波動帶來的損失。
(3)混合聯盟或跨行業聯合企業協議。這個聯盟可以組成第三集團來處理各種具體問題。建立這個聯盟的動機也不壹樣。它們是橫向戰略聯盟和縱向戰略聯盟動機的混合體，相互合作以實現既定協議的相關目標。
(2)國際戰略聯盟的特征
與20世紀70年代和80年代的聯盟模式相比，近年來國際戰略聯盟具有以下特點:
(1)主要是大型壟斷企業之間的兼並。積極參與這壹波企業並購的大多是同行業的超大型企業或大公司，也有壹些是大型跨國公司。比如波音公司1996世界排名第43，麥道公司世界排名第80。這兩家公司的合並遠遠超過了歐洲最大的航空公司空客。
②主要集中在高新技術產業和以金融服務業為主的第三產業。由於全球新興產業和高新技術產業的激烈競爭，以及世界各國對第三產業市場的逐步放開，大多數企業並購案例集中在電子信息、金融服務、航空航天、生物醫藥、國防工業等領域。這與前壹波企業兼並形成鮮明對比，前壹波企業兼並主要集中在傳統工業領域(如重化工業)。
(3)通過股票市場進行企業兼並。近年來，企業之間的兼並活動大多是通過股票市場完成的。比如雷神通過購買後者48億美元的股票(占收購金額的50%以上)收購休斯；摩根士丹利·尤丁·威特發現，公司的合並是通過股票市場上的相互股權交易實現的。
組織關系是橫向的而不是縱向的。他們之間是技術共享，資源合作，商業規範。很難準確定義成功聯盟的要素。從目前很多戰略聯盟的成功實踐中，我們發現有些公司之所以成功，是因為雙方人員匹配得當；有的是因為雙方產品互補；壹些夥伴關系歸因於高度的信任。
無論如何，深入探究每個成功企業在不同行業、不同國家、不同市場的表現後，發現有幾個重要因素是共同的。
(1)投稿。貢獻是用來描述能夠在合作夥伴之間創造有效價值的結果。成功的合作夥伴尋求提高生產力的附加值，尤其是提高企業的盈利能力。可以說，貢獻是每壹個成功夥伴關系的“存在理由”。
貢獻的利潤來源主要表現在組織邊界上。隨著合作形式的重新建立，合作夥伴被賦予了更大的生產力。這並不是說傳統交易沒有貢獻，而是說傳統交易關系的貢獻是單方面的、有限的。相反，在夥伴關系中，變化不僅僅是單方面的，而是雙方面的。
合夥關系能創造貢獻必須有壹個前提，那就是雙方要合作。如果壹方改變，另壹方不改變，那麽合作關系就不可能存在。相互合作的前提是非常重要的。沒有這個條件，就不會有協調產生的合力，總生產率也不會提高。可以說，追求貢獻的相互合作是成功的夥伴關系的最終和最重要的目標。
(2)親密關系。壹個成功的夥伴關系可以超越壹般的交易關系，達到相當密切的程度，這在傳統的買賣模式中是不可想象的。比如IBM的供應商可以佩戴IBM的徽章，永久在IBM工作，獲得專利權以外的工程設計資料，參加IBM的采購和產品設計會議，從而影響IBM的需求，同時促進自己了解IBM，從而提高自己的供貨能力。
夥伴關系的親密不僅體現在相互信任上，還體現在* * * *所享有的“硬”因素上。例如，合作夥伴定期規劃職業和戰略，共享成本和定價信息，工業和產品技術專利等等。他們享受的信息遠遠超出了傳統交易的內容，逐漸延伸到長期的職業生涯。
親密是夥伴關系的催化劑。如果企業之間的互動沒有達到壹定程度，是不可能做出貢獻的。
(3)視野。願景是壹個有吸引力的目標，它可以激勵合作夥伴尋求相互合作，並表明合作的結果將大於獨立實現的結果。即使有些公司具備以上兩個要素，也不壹定是真正的合作夥伴。主要原因是他們之間沒有共同的願景，即合作雙方要達到的目標和要采用的方法。
當夥伴嘗試合作的時候，會有無數的方向和目標擺在面前。此時合夥企業面臨著各種選擇，遠比傳統交易復雜。它們可能給人們帶來興奮，但也伴隨著風險和不確定性。合夥不是壹時沖動，而是從上到下的徹底改變。因此，要取得預期的成功，需要明確的指導方向和明確的長期目標。戰略聯盟不同於並購。並購可以獲得所有權和控制權，但其管理負擔很重，復雜性也很高。如果壹味追求並購，可能達不到預期效果，反而可能造成運營效率低下，失去自身優勢。所以合並後，很多多元化企業都裁掉了不必要的子公司，重新從事自己的優勢行業。戰略聯盟運用得當，可以獲得整體利益，集中自身優勢而不迷失。
然而，由於戰略聯盟的組織不穩定性和管理復雜性，其成功率只有50%左右。但需要指出的是，擁有完善戰略聯盟的企業的績效遠遠好於沒有聯盟的企業。因此，如何建立適合企業特點的有效戰略聯盟成為企業實施戰略聯盟時思考的焦點。
(1)選擇好的合作夥伴。這是建立戰略聯盟的關鍵因素。合適的合作夥伴必須能夠幫助企業實現其戰略目標；雙方結盟的動機是壹樣的；選擇壹家信譽好的公司。
(2)建立戰略聯盟必須遵守三個原則:對於企業熟悉的核心業務，應采用成功率高的並購戰略；不熟悉的業務采用戰略聯盟；進入新市場應采用戰略聯盟；戰略聯盟的作用是彌補短板，所以要在開發、制造、營銷渠道上尋求互補或分攤運營成本；並購適合擴大現有業務的規模。
(3)建立戰略聯盟要明確目標，在明確聯盟動機的基礎上制定壹致的戰略聯盟規劃、管理和終止點，並在此基礎上選擇合適的目標。研究認為，雙方都是優秀績效企業，或者說壹個優秀企業和壹個中上階層企業組成的聯盟成功率更高。因此，合作方應選擇合適的、業務範圍互補的企業。同時，要在企業內部營造“輕松合作”的文化。因為戰略聯盟中最難調整和改變的是文化沖突，合作夥伴之間必須是互相兼容的，或者是企業文化的對象。
(4)戰略聯盟的方式有多種，如供貨或采購協議、市場或銷售協議、技術服務協議、管理合同、專有技術、設計或專利許可、特許經營、合資經營等。無論采用哪種方式，都必須根據企業的戰略目標和企業利潤產業的來源，規劃符合企業內部發展規律的聯盟組織。聯盟機構必須強大而獨立。例如，在通用電氣和斯奈克瑪的合資企業中，通用電氣通過成套交付重要部件，成功控制了其發動機的核心技術。這壹點特別值得我們關註和重視。所以在合作之前，要根據企業自身擁有的談判籌碼來決定合作的方式。權衡利弊時，要全方位考慮。壹味犧牲或爭權奪利是不合適的。
壹般來說，大部分戰略聯盟終止後，都會有壹方被合並，所以最好提前做好規劃，決定自己是被合並方還是被合並方。如果是並購方，要避免壹開始就被並購價格“鎖定”，因為對方的籌碼會隨著時間的推移而增加，同時要控制聯盟機構的管理權或財權，為合作事業做出巨大貢獻，合作方要比自己的企業小。作為被並購方，應當以協議方式爭取並購溢價，同時不得在合作企業中涉及母公司的其他業務和人員，以簡化出售。它的伴侶應該比自己大。
戰略聯盟的成功取決於合作夥伴能否實現協同效應，建立自身無法實現的可持續競爭優勢。與婚姻類似，夥伴雖然保持各自獨立的特點，但在聯盟的壹切活動中，必須相互合作。如果壹方變得過度依賴另壹方，或者認為聯盟只對壹方有利，那麽聯盟的穩定性就會受到威脅。壹個成功的聯盟是壹個由信任、承諾、相互學習和靈活性組成的更強大的團體。