俞敏洪三次參加高考，終於考上北京大學的故事激勵了很多人。
在北京大學，他結識了未來的兩位合夥人，組建了新東方的三駕馬車，也由此成就了新東方。
中國的創業浪潮奔湧。在壹個企業中，創始人與合夥人的合作關系微妙而脆弱，聚散離合的故事不斷上演。
利益分配、理念沖突、 情感 糾葛、股權設置等問題考驗著企業的合夥人。若不能解決這壹系列問題，“合夥人”最終只能變成“散夥人”。
如何順利解決合夥的問題？
2013年，俞敏洪回顧新東方走的路，總結了合夥成功的要素、新東方的3個啟示。作為青年創業導師，他還給創業者提出了幾點建議。以下，Enjoy：
我從《中國合夥人》這部電影中引申出壹個概念：合夥。
大家在壹起合夥到底怎麽才能成功？
在現實當中，我和徐小平、王強這些大學同學合夥是相當成功的，雖然在公司的發展過程中確實有過壹些沖突。
做事情不能什麽都由壹個人做，壹定要有合夥人，我總結了幾個合夥成功的要素。
1.合夥成功的要素
第壹，所有事情，最好是由壹個人先開始做，哪怕先做壹個月。
比如要成立壹家公司，自己先做壹個月、兩個月，做的時間越長越好，這奠定了創立公司的基礎。
壹家公司由幾個合夥人壹起創立也可以，但是在合夥的時候妳要確保這些朋友、兄長是很厲害的角色。
對於我來說，如果我跟大學朋友壹起合夥創業，最後壹定會出問題。
原因非常簡單，因為在大學的時候，徐小平是我們大學的文化部部長，王強是我的班長，他們壹直認為從才華到眼光、到能力，他們都遠遠高於我。
後來我為什麽變成頭兒？因為我自己已經先幹了5年。
我在1991年從北京大學離職，1993年成立新東方，1995年年底才到國外找到這些朋友。
那時候我知道，如果公司要繼續發展，必須有壹幫能人和我壹起奮鬥。
我估量過，通過5年的努力，在創業能力上，我比我大學的這幫朋友強，但他們在其他某些方面壹定比我強，比如英語水平、對於西方文化的了解等，所以我們是良好的結合。
他們回來之後叫我“土鱉”，因為我身上缺少他們在外國留洋多年以後形成的各種氣質，盡管如此，他們最後不得不服從我的領導。
首先我是新東方唯壹的創始人。
其次，他們發現在現實中，碰到比如和政府打交道、和地方打交道的時候，他們完全無能為力，反而我這個“土鱉”應對得非常自如，這就是不同能力的結合。
第二，如果創業的話，最好的方法真的是自己先幹壹段時間，再把周圍的朋友拉進來。
如果要壹起幹的話，就要有壹個前提條件，那就是妳在這些人的心目中已經奠定了壹個非常良好的位置。
在新東方的創業人群當中，除了大學同學外，還有我的中學同學。
這些中學同學在新東方和我壹起創業，壹個是常務副總，壹個是行政後勤總裁。
為什麽到今天他們還能和我配合得這麽好？外界也沒有我和我的中學同學天天打打鬧鬧的傳聞。
這是因為在中學的時候，我是我們班的班長。這就奠定了從小到大，他們對我是班長的心理認知。
我在中學當班長當得非常成功，他們壹直認為我擁有卓越的領導才能，而我的大學同學則沒有壹個人認為我有領導才能。
到現在為止，他們也不認為我有領導才能，而是認為我是靠運氣，再加上他們的幫助，所以我才成功了。
我個人認為我是有領導才能的，否則怎麽領導新東方的3萬名員工？但是他們為什麽認為我沒有領導才能呢？
因為在大學的時候我只是壹個普通學生，而他們是班幹部，現在突然反過來變成他們的領導，從心理到生理上他們都不可能接受。
第三，合夥可以，但壹定要有壹個人掌控局面，這樣才能把合夥機制往前帶動。
如果沒有壹個掌控局面的人，剛開始可能萬事好商量，可壹旦大家賺錢了，關於誰付出的多、誰付出的少就會產生分歧。
我們在合夥的時候想得比較簡單，三個人合夥，每人大約占33%的股份，合起來是100%，大家壹起賺錢。
但是壹年以後，有的人幹的活多，有的人幹的活少，這時候怎麽辦？
這時候壹定要有壹整套考評機制，用以確認合夥人和合夥人之外的業績。
新東方剛開始所謂的合夥，其實就是包產到戶。
我只是簡單地把新東方分成幾個板塊，比如王強負責口語，徐小平負責出國咨詢，我負責考試。
最後就是我拿我負責的那塊的錢，他拿他負責的那塊的錢，這是壹個非常松散的合夥制。
當把壹個松散的合夥制變成非常嚴格的股份制結構時，就容易出問題了。
到底誰占多少股份？公司裏除了王強和徐小平以外，還有很多其他重要的人。
最後我們劃分了11個原始股東，但這11個人各占多少股份是壹個大問題。
我們按照過去大家在這個領域中所做的貢獻進行分配，但是到底誰貢獻大、誰貢獻小？
這件事確實花了不少力氣，當然最後還是分配完了。
當時我們設立的合夥人架構是壹個非發展架構，當新的業務產生時，根本裝不進去。
比如我們在北京有壹家公司，如果這家公司要到上海和廣州去發展，在上海和廣州成立分公司，那麽圖書出版算誰的、遠程教育算誰的？
我說都算我的，他們肯定不同意；都算他們的，我肯定也不同意。
這就是我們為什麽要把松散的合夥制變成真正的股份制。
合夥人在壹起創業，很容易出現與現代企業的管理規範不相符合的現象。
大家在意的是面子，而不是該怎麽做事情。
種種問題大概花了4年的時間才解決。當然最後的結果是好的，我們確實變成了壹家真正的股份制公司。
實現真正的股份制以後，也出現了很多問題。
首先，分完股份以後，大家對於後期誰到底應該幹什麽就產生了分歧。
新東方的人比較感性，大家認為我當第壹總裁沒有問題，因為我是公司的創始人，但是關於誰當第壹副總裁、誰當第二副總裁，大家就爭辯了半天。
這就出現了結構性的問題。
2.新東方的3個啟示
第壹個啟示：我們用10%的代持股份，吸引來了新東方的第二代管理者。
當時我已經意識到了，如果這些人繼續內部爭鬥的話，最後會把有才能的人擠走。
因為合夥人之間形成了壹個封閉系統，排除了其他人，先占了所有的利益，其他有才能的人進來是沒有利益的。
股份占多少是根據大家的貢獻而定的，而不是某壹個人自說自話自己分配，除非這家公司100%的股份是他壹個人的。
其實新東方在分股份之前，100%的股份都是我自己的，新東方的凈資產有1億元人民幣，這些都是我自己的投入。
最初有壹幫小股東聯合起來跟我要股份，如果我不給，他們就要離開新東方。
分股份以後，我們的目標是把公司做大，做到上市，所以我們要把利潤留在公司。
這時大家又產生了強烈的不滿，要求把錢分走，後來就出現了利潤分配的矛盾。
他們認為新東方的股份挺不值錢的。
我說如果妳們覺得不值錢，可以把股份還給我。他們說不行，如果我想把股份收回去，就要出錢。
後來我們就討論用多少錢收回他們的股份。原來的凈資產是1億元，那我還是以1億元的價格回收。
每當有1%的股份還給我，我就給他們100萬元，10%的股份就給1000萬元。
他們把股份還給我，我把現金還給他們。為了這個事情，我還從朋友那裏借了三四千萬元人民幣。
但是，定完價格以後，他們又不給我股份了。
他們說，反正已經定好價了，我們什麽時候給妳1%的股份，妳就出100萬元。
就這樣，他們的股份拿在手中不放了，壹直到上市，現在新東方1%的股份就值3億元人民幣左右。
在分股份的時候，我被分到55%，這是大家討論的結果 。我當時多了壹個心眼，就是自己拿著45%，另外10%作為代持股份。
因為我知道新東方必須要有後來人，要有新的管理者，10%的股份就是為新人留的，最後這些股份真的吸引到了新東方第二代管理者。
第二個啟示：合理的股份增發機制，能讓幹活多的人權利不斷增加。
在上市的時候，我們給100萬股、50萬股，甚至10萬股就可以招到非常好的管理者。
現在整個新東方的第二個管理梯隊，幾乎都是用那1000萬股招進來的。
後來我們設計了壹整套激勵管理者的機制。
公司再上市就比較好辦了，我每年都會申請期權，發給能幹的人，誰幹得多，就發給誰，這些人就能不斷地拿到新東方的股權。
其實合夥制企業也好，創業也好，在壹開始要設立壹個股權激勵機制，並不是那麽容易的事情。
《中國合夥人》中有壹個違反商業原則的事情：
股份可以增發，但是必須取得全體股東的同意。
哪怕妳有80%的股票都不能增發股份，必須要征得小股東的同意，因為增發是為了所有人的利益。
為什麽要增發股份？因為我把股份分給有才能的人，是為了把公司做好，絕對不是說不想上市。
為更多的合作者增發股份，這是完全違反商業原則的，可見電影中的有些東西是不太切合實際的。
在現實中，新東方在上市之前沒有增發股份，因為我預留的那10%的股份正好在上市之前用完，上市以後我們就開放了公開的期權發放機制，也不再需要我去重新內部增發股份。
所以，如果大家壹起合夥創業，壹定要有壹個機制，首先分好股份，緊接著要設置壹個對幹得最多的人增發的機制。
後來我有幾個大學同學也來合夥，我就幫他們設計了壹套增發機制，他們到今天也沒有產生過分歧。
因為每到年底的時候，我們就會根據大家幹活的多少來進行增發，比如其中有壹個人剛開始占了40%左右的股份，現在卻稀釋到了20%，因為他除了投資什麽也沒幹。
相反，有人每年都會增發股份，比如壹個原本占10%股份的人，現在已經被增發到了30%，因為他是整家公司的CEO，壹直在幹活。
如果有這樣壹套機制，既可以保證合夥人不散，也可以讓內部幹事的人慢慢增加在公司的權利，這樣公司就會有壹個比較穩定的機構。
第三個啟示：壹定要根據不同的時期、不同的發展階段，運用不同的人。
我剛成立新東方的時候， 用的都是家族成員，比如我的姐夫、我老婆的姐夫等。
在這段時間，新東方當然沒有什麽所謂的現代化結構 ，但那時候不需要監控公司財務，即便他天天貪汙妳的錢，反正肥水也沒有流入外人田。
工作也不需要考勤，因為都是親人。
但是，如果壹直這樣下去，就會出大問題，比如不利於管理 。
隨著新東方的發展壯大，公司不斷引進外來人才，如果家族成員的文化水平和管理經驗都不足，卻還要亂插手，那麽其他員工就會很容易沒有尊嚴感。
從1995年以後，我就深刻地意識到， 家族成員再留在新東方會形成發展障礙。
基於這個前提，我到國外把我的大學同學、中學同學招回來，他們從才氣到能力、到文化都蓋過了我的家族成員。
家族成員就只能退守壹邊。
當然清理的過程很痛苦，但是我知道如果不清理，未來不可能有發展。
代價也是比較慘重的，但那個時候我付得起這個代價，因為我請來的不少員工都是農民兄弟，給他們10萬、20萬、30萬，再給壹些股票，他們就同意走了。這是壹個過程。
如果壹開始就用王強、徐小平，肯定就沒戲，學校肯定發展不起來。
因為我控制不了他們，而且我付不起他們的薪酬。
我的農民親戚兄弟幫我把學校做起來，然後我給他們壹個好的安置，讓他們走了，然後我又用留學生慢慢搭建了壹個現代化的結構。
所以，現在新東方內部沒有任何我的家族成員，只要有血親關系，甚至連幹部壹起開除。
公司有壹個轉型，要根據不同的階段發展來做事情。
這麽多年過去了，新東方壹直在不斷地轉型，從家族經營到合夥人制，再到中國國內股份制公司、國際股份制公司以及國際上市公司。
現在，新東方又開始結構調整了。
我們發現在這個時代，以壹家大公司的形式開拓事業，效率非常低，無法應對外界的變革和創新，所以新東方又打散了原來的組織結構，實行獨立創新公司的機制。
凡是新項目都獨立出去做，由新東方控股。
未來，新東方可能會發展50家和教育相關的公司，但是這些公司並非由新東方百分之百地絕對擁有。
目前新東方有70億元的收入來自我們全資控股的公司和學校，未來可能會達到100億元，其中至少有30億元我希望來自創新公司，在這些公司裏，新東方只占據控股股份，比如40%或50%。
面對什麽時代、什麽要求，就要做出什麽樣的改變，我覺得這是企業家血液中應該有的東西。
3.給創業者的建議
做任何事情壹定要記住壹點，就是不管是哪個領域的創業，千萬不要為了這件事情本身能賺錢而選擇去做。
任何只盯著錢做生意的人都做不大。有熱愛，做這件事情就有意義。
妳熱愛它，那妳就去做。
我之所以堅持做新東方，就是因為我喜歡學生，我壹看到學生就興奮。
我其實有很大機會做房地產，可以賺很多錢，但是我放棄了這個設想，因為我在給自己的人生進行定位。
我不希望在自己去世的那壹天，人家說我是中國最大的房地產商之壹。
我希望大家給我的定位是中國最認真的教育工作者之壹。
我不會離開教育。所以，熱愛了再去做，才能做出有意義的事情。
壹個人如果創業，抱著積極的心態，任何困難和挫折都是可以克服的。
大不了這家公司死掉，重新再做壹家，只要人不死就可以從頭再來。
現在投資資本比較多。
為了避免失敗得太慘，妳可以盡可能地借用別人的錢創業。
有投資資金的人創業，如果失敗了，丟了也就丟了，還可以活下去。
這就需要有好的、新的想法和項目，不是妳隨便拎壹個口袋，就有壹口袋錢給妳。
總而言之，不要害怕失敗。
遇到困難要想想困難是怎麽形成的，是溝通能力的問題還是領導團隊能力的問題，還是集中資源能力的問題，抑或打開市場能力的問題。
在某壹個方面有所欠缺的話，要看看自己能不能克服。如果不能，就要看看能不能找到具備這種能力的人幫助妳做事情。
如果讓我自己把新東方帶上市，那是完全不可能的。
我當時想，如果新東方到美國上市，必須要找壹個頂級的專家，開出頂級的工資。
所以，我去美國面試了4個人，我讓這4個人每個人跟我相處壹個晚上，目的就是進壹步了解和觀察他們，和他們聊，無限制地聊，把這個人到底有什麽能力聊出來。
最後選中的那個人，很聰明，他的中文名叫謝東螢，現在已經在新東方待了8年，是新東方的CFO。
他當時只答應我在新東方工作壹年半，把新東方推到上市後就離開。
但是壹年半以後，他發現在全世界找到像我這樣大氣的老板真的不容易，所以即使他不斷地威脅我說他要走了，最終他還是沒走，現在依然是我的CFO。
我很高興，自己又找對了人。
托爾斯泰有壹句話： 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
我覺得放在創辦企業上，這句話可以反過來說，就是： 不幸的企業都是相似的—要麽初心混沌，要麽運氣不佳，要麽就是盲目擴張，就那麽幾條。
柳傳誌講的搭班子、定戰略、帶隊伍，壹條沒做好就做不成，但這三條都做得挺好，企業也未必能成。
我觀察到，成功的企業，其實往往有著特別個性化的原因，這個個性化往往就是創辦者自身的性格稟賦與精神氣質，比如海底撈，比如吉利 汽車 ，比如新東方。
坊間似乎壹直覺得，新東方與俞敏洪，是草根逆襲的典型：壹個當年在大學同學中被認為最普通的人，現在卻成了最牛的人。非也。
我看過壹篇寫俞敏洪的文章，其實他從小就是孩子王，而且是方圓兩三個村的“老大”，中小學是勞動委員，高中補習時是班長，只是大學時壹下子湧出那麽多更顯山露水的人在周圍，他的領袖素質暫被壓抑。
俞敏洪勤奮異常、有韌性、好學、能容人且願意嘗試，有行動力 。
現在看，這些性格稟賦與20世紀八九十年代中國創業環境的適配度相當吻合。
換句話說，就是天時匹配。放到今天的高技術環境，也許是徐小平或王強更容易成功。
說來說去，最核心的還是我們稱之為“企業家”的那個人。
著名的發展經濟學家赫希曼在他的《經濟發展戰略》中說， 傳統 社會 （欠發達國家）最稀缺的東西並不是資本，也不是所謂的“中產階級”，而是企業家精神，“而那也正是爭取個人主義的文化基石”。
赫希曼在他的另壹本書中還創造了壹個 “隱蔽之手” （hiding hand）的隱喻，用來形容那種隱藏 在“跌跌撞撞的成功”背後的神秘力量。
他所說的“隱蔽之手”的價值在於，人在做出重大決策的時候，會有壹只無形的“手”遮蔽了壹些前進道路上的困難，這會促使人勇於冒險，去做壹些“如果早知道就肯定不會去做”的事情—比如創業。
最後我想說，俞總的文章，從頭到尾都是真誠的“幹貨”，他把“合夥”在中國的演進條分縷析，他把壹個孩子王成長為企業家的路徑完美呈現。好看。
① 沒有企業家的中國，將是壹個乏味和貧窮的中國；沒有不同個性的企業家的中國，將是商場上壹潭死水的中國；沒有不同商業模式和激烈競爭的商業世界，將沒有今天熱火朝天的中國活力。
企業的發展和競爭、企業家之間的沖突和合作，是中國 社會 活力和繁榮的重要源泉，是壹把把火種，讓中國 社會 不斷燃燒和沸騰。
② 創始人的基因某種程度上決定了企業的內涵和文化。“遠見”是企業發展的要素中創始人需要具備的素質。世界上成功的企業， 其創始人無壹不是具備夢想和遠見的。
③ 人這壹輩子活三條命，分別是性命、生命、使命，壹級比壹級更高。
首先是要能夠活下去，其次是“生命”，就是要活得有意義。此外，人或多或少有使命感，更大的使命感是什麽？
來自妳願意為自己的家庭、 社會 、國家甚至全球、世界做壹些真的能夠有意義的事情。
④ 所有的人都是凡人，但所有的人都不甘於平庸。
壹定要相信自己，只要艱苦努力，奮發進取，在絕望中也能尋找到希望，平凡的人生終將會發出耀眼的光芒。
⑤ 所謂速度與溫度並存，我們互聯網要速度，但是我們要做溫度，所以做有溫度的教育，需要我們***同努力。
教育行業永遠不是競爭性的對手，而是合作的對象。
因為教育領域太大，所以我們每個人都要發揮自己的才能，通過我們的努力，用民間力量改變中國教育體系。
關於作者：俞敏洪，新東方教育 科技 集團董事長兼CEO；何力，界面聯合創始人兼CEO