作為壹個完整的系統，供應商管理的條件和重要性。
其實妳可以簡單的用壹個三角形來概括她的外形和特點:訂單計劃的右上角，生產執行的右下角，供應商管理的左下角。垂直角右下角的來源是關鍵，而整個三角形的左下角是立體平滑的。，維護和管理供應商，實際上在三角體系中占有非常重要的地位，起著引導和規範的作用。
1。穩定是供應商管理的必要條件。
我們經常談到采購層面。我們知道最底層的采購是貿易關系。如果妳有什麽要賣的，我會買的。這是最原始的采購合作關系。如果指向戰略合作，那是采購的最高層次，甚至更進壹步的采購層次，雙方的合作必須是穩定的，如果意義重大，還要繼續發掘和發展供應商，合作或交易；進壹步的相互滲透固定在壹個* * *與利益上，共同努力實現雙方設定的目標來完成壹件事情，但是如果沒有穩定的采購關系是戰略合作的最佳狀態是不可能的，因為沒有* * *與目的是根本原因。買家以最低的成本下金蛋，更低更好，有時甚至殺鵝。賣方的目的是在更高和更好的高利潤，有時甚至“錢坤感動了很多，以次充好，這是壹個矛盾”。時間的推移大大限制了彼此面前的資源浪費和破壞，甚至連貿易關系也得以維持。
說到底美邦威和供應商的關系，其實供應商的數量只停留在交易關系最明顯的特征的層次上，太多，太復雜，太廣，沒有必要形成穩定的供求關系，或者有沒有人告訴供應商要形成穩定的責任感，徐偉認為這種關系是穩定的，但是幾家供應商，對方卻不這麽認為，也許對方是這麽認為的，而美邦，他不這麽認為。總有那麽壹瞬間，明白了各種不同。服裝供應商有四大類130多家，這還不包括零配件和原材料供應商以及其他供應商。直接的結果就是幾乎每個供應商的訂單量都沒有飽和，很多供應商在美特斯邦威都沒有正經訂單，少不了他們。當妳要填空的時候，妳會被沖突驅動的商品迷惑，妳打電話也不會開始抓。
，反之亦然，因為供應商的數量，是否有足夠的不受限制的生產和采購，從而安排計劃，選擇範圍廣，永遠與供應商合作和加強。米邦威的產品策略是走“廉價”路線的同時，還直接執行嚴格的成本生產和采購流程。壹方面是公司的成本要求，另壹方面服裝廠也不會有什麽安全感。其實它也沒有想太多。也不是想進壹步加深公司時間的關系，然而市場上的貨已經確定，生產采購需要臨時尋找和開發新的貨源？商，等等。壹段時間後，國內很多企業認為有大量的供應商可以炫耀，其實是在資本實力方面。這種現象也反映了這些企業在供應商管理上的困難、混亂、浪費和不足。
2。穩定是合作的前提。
他們的親密夥伴，供應商夥伴關系，美特斯邦威不僅僅是基於壹個月或壹個季度只有12美元的業務，美特斯邦威邦威的總營業額是巨大的。供應商的合作關系，絕大多數美特斯邦威邦威訂單占據相當大的比例，但會占據相當大比例的生產任務，這必須保證在未來成為壹個整體。不是兩個獨立的公司，而是壹個合作團隊的努力，為了壹個共同的東西，這才是理想的合作模式。在空間容量和深度上，盡可能做到妳中有我，我中有妳，甚至在某個時機，以股票的形式滲透供應商也是壹種方式。
“穩定至上”，因為只有穩定的合作關系，才有希望談對方的發展。我們的大部分用品還有很大的發展空間。在我們工作的基礎上擴大合作比重新開發壹個新的領域更方便簡單。同時，在保證執行能力的同時，不斷精簡供應商數量的方向。
3。“雙贏”合作確保
貿易關系或者合作關系無非是利益關系，哪怕是最原始的商業關系，如果沒有利潤，這種關系也不可能長期存在，交易也不可能達成；“雙贏”大家的境界說的是大家都想達到目標，但是怎麽達到呢？
有穩定的合作關系，同時進行成本核算和分析是非常重要的。我們說任何企業(供應商)都要有自己的成本和利潤，在保證穩定合作關系的基礎上形成的專業費用管理團隊，既是生產成本占生產成本的合夥人，也是會計，因為是合夥人。如果妳能達到的成本完全公開，雙方協商。達到壹個合理的利潤比例，從這裏開始我們就不需要再訂貨，送去尷尬，也就不需要對方賺多賺少，賺不賺讓人頭疼。保證雙方的利益才是健康的合作。
4。生產計劃是實施的關鍵來源。
有穩定的供應商資源，保證供應商的生產能力。例如，在每個生產計劃下達之前，生產計劃部門(計劃部門)就已經擁有了所有不同類型的資源，並根據事先約定好分配的行政部門來執行具體的樣式，以便進行良好的生產。
產能規劃是關鍵，或者說供應商自己的報表能力是目前在美特斯邦威的做法。但是美國美特斯邦威邦威工廠的生產不回應不反饋，該工廠的產能預留不保證在美特斯邦威執行。這是合作關系嗎？久而久之，很多供應商的儲備能力被保留了下來，盡可能多的其他客戶被保證留給其他客戶，而美特斯邦威邦威暫時需要增加的生產和使用產能，往往會搶占搜索的剩余產能。
生產計劃部的工作重點之壹是調查和反饋供應商的能力，做好前期工作。所謂的生產計劃，在產能需求分配的過程中，每年或每季度都是提前知道的，提前約定好了拿貨的時間，所以壹段時間內需要生產多少也可以是壹個提前的協調。當然接下來的事情就是可以分配給實行工廠式分配、跟蹤生產進度的生產部門，從而實現根據生產計劃和執行來啟動和實施合作。
5。建立準入標準和排除標準，實施績效考核，建立績效標準，確保
要維持穩定的供應關系，必須要經歷壹段痛苦的時間。在選擇和生存的過程中，任何供應商都不能參與。出於某種原因，美特斯邦威作為國內知名的服裝品牌公司，應該建立和完善獲取供應商的機制。它的供應商必須是壹個相對穩定的圈子，建立壹些合理的準入標準，需要差異化的供應商，遵循統壹的限制。因為合作的發展方向和明確的合作協作程度，所以壹定要談不到壹個月的時間，每個季度有多少產能，有什麽條件保障，合作過程中的壹些關鍵問題，但是在交付、質量、成本、服務態度上有沒有不足，安排的重要性，根據關鍵點各要素的權重計算綜合得分。根據要求，供應商處於計劃階段。限於壹定數量保級方式的排列，在之前的綜合得分中排序較多。反而排名靠後，只獲得少量訂單來敲定少數暫時離開範圍的供應商。如果要重新建立供應商體系，就必須重新采用新的增加流程，逐步形成美特斯邦威供應商的“尊嚴”。
形成生產系統體系結構的三位壹體模式，應該是目前最先進的運作模式。結合美特斯邦威的實際質量管理團隊，組建成本管理團隊，應該是壹個比較好的績效選擇，而不是壹個單獨的三角體系。當然，在美特斯邦威還是很難做到壹套完整的供應商績效管理，主要是生產和采購管理還沒有形成壹套完整的健康規劃和實施體系，實施前往往沒有完全完善前期規劃，同時改變實施流程，這是抗沖擊前期規劃的邏輯延續。久而久之，越來越多？相互間的不信任越深，甚至他們中的壹些人已經計劃參與執行部分，而對準備和計劃部分的不斷抱怨和不滿就這樣反復，這是根本原因。