這些問題本身，雖說有點不夠具象，但問題沒那麽大。關鍵問題在於，人們每次給到的有效信息很少（例如，只有產品類型與數量，庫存，幾個客群標簽，幾個簡單的競品特點，構想的目標等），卻希望得到壹個相對清晰的回答。
這時，本著對對方負責任的原則，我往往會給予兩個方面的回應：1. 我所了解的壹些可能對對方有借鑒作用的宏觀、微觀信息? 2. 通常的商業分析思路框架。第2點，就是本文要詳細展開說的。
可能有些人會覺得，分析框架大而虛，沒用。但事實上，我們可能要自問壹下，到底是框架沒用，還是自己尚不會用？因為有些時候，人們之所以感覺壹些東西沒用，是因為從認知到理解，之間有壹段跨度，壹部分人卡在了這裏。此外，從理解到熟練運用，之間有壹條巨大的鴻溝，絕大多數人又卡在了這裏。於是，人們漸漸的還是又依賴回了自己的經驗和商業直覺。別說，很多人還覺得自己的直覺挺準，雖然有時候說不出具體為啥。
然而有這麽個現實的問題，眾所周知，自改革開放以來，我們的經濟飛速發展，尤其是在近20年。水，漲了，船，自然也高了。市場壹片藍海，即便是玩家激增，但隨著市場的快速擴容，也把競爭的激烈程度消耗掉壹部分了。公司搞個區塊鏈的概念，股票就蹭蹭的漲。幾十頁PPT，就能獲得千萬融資。無論壹二三四五線的房子，價格都都蹭蹭的漲（具體解釋見作者另壹篇文章《Fang-Di~Chan的過去與未來》）。跟風做個微商，只要產品不太差，稍微運營運營，至少也能解決個溫飽，賺得盆滿缽滿的更不占少數。
沒錯，彼時，經濟比較熱，不缺資本，缺的是好項目。於是，在經濟的大潮裏，很多人都賺到了過去想都不敢想的財富，同時，帶著天然的“歸因偏差”心理，對自己的經驗和商業直覺越發自信了。但是，此時，兩位數的GDP增長成為了過去，人口、經濟、城市化的紅利逐漸消失，藍海變紫海，紫海變紅海。潮水逐漸褪去，“裸泳”的人終究會顯現。想必，誰都不希望自己的“裸泳”的那位。
誠然，依賴經驗和商業直覺畢竟也有其好處，比如，可以加快決策速度。但是，現在決策的容錯率越來越低，尤其對於高層決策者，依賴經驗和商業直覺形成的決策風險也越來越高。此外，很多時候，這種決策做完後，很容易讓人迷茫。比如，項目成功了，也沒搞清楚到底成功的原因到底是什麽，各類因素大概占幾成；制定了壹個營銷計劃，或是下定決心做壹項嘗試，但對結果充滿未知；請來壹位業內知名的職業經理人，但依舊拿不準他來了之後的業績表現還能不能像以前那樣......?
風調雨順的時候，人們可以碰碰運氣，畢竟整體環境還不錯。但現在，我們還能寄希望於老天對我們好壹點嗎？掌握硬核的分析思路，並在實踐中，不斷試錯，優化自己的“心理表征”，才能讓我們大概率做出可靠的決策。（多壹句嘴：“心理表征”的概念引自Ericsson和Pool《刻意練習》，感興趣的可以去好好讀下。懶得讀的可以看下這篇文章，解釋的不錯/p/ceae193ecba6）
好，話不多說，正式開始。
通常，我們分析壹個生意（如項目、產品、業務等）是否可行，需要從幾個大方面思考：1. 消費者（市場）；2. 產品and/or服務；3. 企業；4. 行業競爭格局；5. 供應鏈（上下遊產業鏈）；6. 行業整體。
STEP1:? 消費者細分
第壹步是對消費者的標簽特點進行深入分析，有以下幾個維度框架。註意，實際中不壹定都能用到，請按需取用。顆粒度可以在具體實操中根據需要進壹步細化。
地域：國家、地區、州/省、城市、片區街道、地形、氣候
人口：性別、年齡、教育水平、收入、職業、宗教、種族、家庭結構與規模、家庭所處的生命周期階段（stage of family life cycle)、社會地位、階層
心理：性格、生活方式、價值觀
行為：使用頻率、忠誠度、核心利益、節日事件
STEP2:? 將消費者進行細分後，就可以單獨拎出來不同的消費群體，進行多維度的具體分析了：
消費者數量： 該消費群體數量是多少？占據多少市場份額？對應的同比、環比變化是多少？
消費者集中度： 該消費群體中，具體是哪壹類/哪幾類占比最大，數量是多少？（分析這塊的目的是，分析對我們營銷結果影響最大的群體及其議價能力）
消費者需求： 消費者購買的主要目的？需求？購買決策的標準？如何做決策的？消費者真正想要的是什麽？需求彈性？價格敏感度？
消費者的渠道偏好： 喜歡通過什麽渠道了解產品/服務？喜歡的服務方式？例如，消費者喜歡線上還是線下傳播，還是線上線下結合？具體偏好線上的哪些形式、線下的哪些形式？消費者喜歡通過中介了解產品信息，還是直接接觸企業？消費者喜歡壹對壹的服務還是多對壹的服務？
消費者的遷移成本： 消費者轉而去購買其他產品/服務的成本有多大？
註意： 如果是B2B，還需要考慮B端的利潤，以及對B端的激勵。
消費者這項被放到了第壹點，因為它最重要，customer always comes first。壹切脫離以消費者為出發點的營銷，都是自嗨。
說完消費者，再來具體分析下我們為他們提供的產品/服務。該分析適用於新產品上市，或是舊產品進入新市場，或是新產品進入新市場。
2.1? 產品自身：
2.1.1? 屬性： 是什麽？怎麽用？是否有用？為什麽有用？......壹直問下去，直至妳搞明白消費者什麽時間、什麽地點、如何、為何使用產品/服務。
2.1.2? 特點： 常規商品 還是 差異化商品。（如果是常規商品，則可以通過擴大生產規模的方式降低成本，提升運作效率，進而通過低價競爭，否則，如果想通過價格來提升溢價很難。如果是差異化商品，則在規模上可以小壹些）
2.1.3? 捆綁形式： 單個銷售 還是 捆綁銷售。如果產品/服務存在時間存續性，是否按時間捆綁。
2.2? 產品補充： 通過調動內部資源，或與產業鏈上下遊進行合作，對產品/服務進行補充。（例如，賣烤箱贈送托盤，賣手機送保修服務。總之，提升消費者剩余。對“提升消費者剩余”感興趣的，可以去翻看作者另壹篇文章《解密復雜促銷手段下的底層邏輯》）
2.3? 替代品： 是否存在壹些替代品，使得我們即便沒有直接競爭對手，但依舊不被消費者選擇。（例如，消費者越來越少地使用工行網銀轉賬，並非其比其他網銀的手續費更高或是操作不便，而是因為有了支付寶）
2.4? 產品生命周期： 不同特點的產品，有不同的生命周期曲線。根據所處的不同階段，制定不同的策略。此外，值得註意的是，由於不同產業具有不同特點，因此，對應的生命周期曲線也不同。
圖1是壹種最流行的產品生命周期曲線，隨著時間的推移，產品的銷售及利潤發生相應的變化。藍線是銷售，剛剛引入市場的時候，銷售情況比較弱。緊接著，會進入壹個快速增長期，這段增長的原因是，通常來講，壹個新事物，當被市場10%到25%的人接受時，擴散速度會突然加快。隨後，增速減緩，達到銷售峰值，這是產品最成熟的階段。在此之後，由於新產品叠代、產品升級、消費者行為隨時間改變、或是產品的邊際效益遞減進而使得企業減產等因素，銷售開始下滑，最後進入衰退期，直至退出市場。利潤曲線其實跟我們論述的主邏輯關系不大，在這兒附帶解釋壹下，有興趣的讀者可以看看：在開發期及引入期，由於前期投入的增加，使得這兩個階段的利潤為負。逐漸地，隨著銷售的快速攀升，覆蓋了前期成本，利潤歸零，並隨後進入快速增長期。由於利潤曲線相較銷售曲線滯後，因此，利潤會比銷售提前達到峰值，也就是在成熟期的初期。最後，隨著銷售的減少，利潤也會隨之進入衰退。
圖1在過去的100年比較流行，並得到廣泛應用，是因為在過去的工業化時代，新事物從產生到消亡需要壹個相對漫長的過程。然而，當我們進入工業3.0、4.0時代，隨著信息化技術逐漸成為產業發展重要的推手，隨著社會資本的增加（投資熱度增加），我們會發現很多以技術為載體的新事物來得快，去得也快。例如，***享健身倉。壹夜之間，遍布妳的視野，不久之後，又消失的無影無蹤。針對這類產品，Gartner提出了“技術成熟度曲線”（圖2）。綜合“技術成熟度曲線”，我們可以得出，針對新技術產品專屬的產品生命周期曲線“M”曲線（圖3）。
先來具體解釋下技術成熟度曲線吧，橫軸是技術的成熟度，壹定程度上也可以理解為時間。在技術剛剛催生的時候，就會被各類資本敏銳地嗅到，壹旦發現技術具有可行性，資本就會爭相湧入，甚至是非理性地，因此，曲線快速達到了壹個過高期望的峰值。但新技術的研發過程必定是起起伏伏的，中途需要不斷試錯、糾錯，在這個過程中，投機者們會紛紛立場。隨著壹部分人先離場，負面消息逐漸傳開，會有更多人跟著離場。於是，投資泡沫迅速被戳破，曲線快速跌入谷底。在此期間，由於部分投資者（如價值投資者）尚未離場，技術仍在穩步爬升中。人生就是這麽戲劇，當新技術出現時，短期內我們總是高估它們，長期呢我們又會往往低估它們。終於有壹天，新技術經過了那段至暗時刻，迎來光明，產品實現量產，達到巔峰。
這時有人可能會問，達到巔峰後這個產品就不衰退了嗎？當然會逐漸衰退。於是，我們引出了“M”曲線（圖3）。妳可以把它理解成壹條融合了技術的不確定性帶來的大起大落後的產品生命周期曲線。
總結壹下，大體上，產品生命周期曲線有兩類，分別是圖1和圖3。我們在實際分析中，可以根據所在行業的產品特點，參考不同的曲線。
這裏可以分為前端，中端，後端，有形的以及無形的分別來分析。這麽說有點抽象，我們具體看下：
3.1? 前端—銷售渠道： 這塊是直接連接消費者的。之前我們分析了消費者的渠道偏好，在這兒我們需要分析企業自己的渠道（有哪些？占比？），以及與消費者的偏好的匹配度。此外還可以進壹步對比競爭者的渠道安排。
3.2? 中端—生產： 生產主要是兩方面：“質”和“量”。“質”指的是技術水平、專利、研發水平。“量”指的是產能，即企業在特定時間內的生產量。通常來講，當妳問完兩個問題，就可以把這個版塊基本搞懂了：1. 我們哪些地方做的比競爭者好？ 2. 我們哪些地方做的與競爭者不壹樣？
3.3? 後端—企業運作： 說到這個，無非也是兩方面，財力和人力。
財力方面，懂財務的讀者們就很擅長了，主要考慮的是現金流，看現金的流入和流出。現金流入主要看這個生意的銷售收入，現金流出則是各類成本。具體有，期初批量投入的初始成本，還有後續運作產生的固定成本、可變成本（註意，固定成本與可變成本的相對比例，壹定程度上決定生意的抗風險能力）。此外，我們還要將自身的成本情況與行業標準、競爭對手的成本進行比較，進而考慮是否需要優化。補充壹句，如果生意涉及對外融資，還需考慮融資成本，杠桿率，流動比，速動比等因素。
人力方面，主要看組織架構、人員的管理能力和執行能力，是否能滿足生意的要求。
3.4? 無形—品牌，商譽，企業文化 。這些都會與消費者和投資者的行為產生互相影響。可以互相反哺，也可能互相傷害。
4.1? 現有競爭者
4.1.1? 整體競爭格局： 有多少競爭者？他們的市場份額有多大？其增長趨勢是如何的？主要競爭對手有哪些？（通常來講，壹個成熟的競爭市場格局是，單寡頭，或是多寡頭。因為隨著壹些企業生產規模的擴大 and/or 對上下遊產業鏈越來越具有控制權，他們的生產成本可以隨之降低，甚至降到壹個具有行業競爭力的水平，進而將其他競爭者趕出市場。）
4.1.2? 競爭者行為： 其發展策略是怎樣的？其消費者細分是如何的、數量有多少、集中程度如何？其產品有哪些特點、價格如何？其銷售渠道是如何的？不難發現，這塊的分析大體重復了1. 消費者（市場），2. 產品/服務，3. 企業的分析步驟。
4.1.3? 競爭者的亮點： 有些競爭者可以以價換量，有些競爭者主打差異化，有些..... 讀懂了競爭者的法寶，我們可以選擇相應的應對策略，是硬碰硬，還是另擇出路。
4.2? 新入競爭者： 有哪些競爭者可能會入市？他們的市場進入壁壘（技術難度、成本）如何？他們入市後對市場產生的影響？
在這個生意的供應鏈裏面，上下遊供應商對其所在的市場控制力如何？是否有很強的議價能力？
主要看行業現狀及未來趨勢。這裏推薦PESTEL模型。PESTEL通常用來分析外部環境的，具體包括對政治因素(Political)、經濟因素(Economic)、社會文化因素(Sociocultural)、技術因素（Technological）、環境因素(Environmental)和法律因素(Legal)的考量。
千萬別因為這個分析模型太常見太經典，反而忽略了對它的使用。舉個反例，我們知道房地產行業是強順周期行業，短期內很容易受到財政、貨幣政策的影響。如果職業經理人在2010年前後，通過花費大量營銷費用造勢的方法，賺取了豐厚的銷售額。到了2014年前後，這段政府通過調控刻意冷卻經濟的階段，如果他未能考慮到經濟及政策形勢，繼續沿用之前大開大合的營銷方法，大概率會大幅提升營銷成本，但結果收效甚微，讓費效比非常高。業內的讀者們可以回憶壹下，這種血淋淋的教訓肯定不少（當然，難免也有受委托-代理問題的影響，但在這兒不做展開，感興趣的讀者可以去翻看作者的另壹篇文章《全球頂尖名校的高效商業管理技巧》，本文就不繼續展開了）。
文末，請註意
該框架的作用，更多的還是幫妳確保思考邏輯的嚴謹，避免遺漏關鍵信息。學會站在“上帝視角”看問題，而非陷入只見樹木不見森林的困境，進而加大決策的難度與風險。
但是具體實操時，我們不可以壹上來就直接套用這些框架哦。
首先第壹步，也是最關鍵的壹步，分析妳的目標歸根到底是什麽？
第二步，根據目標建立不同假設。
第三步，靈活使用本文給到的框架去驗證妳的那些假設。?
第四步，尋根問底，直到找到所有答案。
第五步，綜合妳的答案，並結合目標，制定當下最優的策略。
第六步，風險評測及接下來的策略規劃（簡單的）。
其實，以上這六個步驟，每壹步都有難度，還是有很多東西值得進壹步細說的，篇幅有限，如果需要，以後可以另開壹篇文章。
好了，本文就到這，不求能讓妳醍醐灌頂，因為畢竟從認知、接受、理解到熟練運用需要壹個漫長的吸收、嘗試、試錯過程。但衷心的希望，本文能為妳在生意思路的梳理上帶來壹些啟發。
參考文獻：
[1] Victor Cheng, 2012.? Case Interview Secrets . Innovation Press.
[2] West, Ford, Ibrahim, 2010. ?Strategic Marketing . 3rd ed. Oxford University Press.
[3] 白洋, 2018.? 怎樣快速搞懂壹家公司 . 得到APP.