不久前，舒杭州分公司在杭州時代光華開了壹家舒舒。想必這股學習之風即將席卷杭城。我們先來學習壹下稻盛和夫的壹些經營理念。
銷售最大化，費用最小化。
第五，銷量最大化，資金最小化。副標題是“沒必要強行盈利。量入為出，利潤就會隨之而來。”
來吧。“京瓷剛開始跑的時候，我沒有經驗和知識，對企業會計壹竅不通。我請援外公司派來的財務科長協助會計事務。月底的時候，我壹把抓住他，問:“這個月過得怎麽樣？“摻著
很多會計術語的答案對於壹個技術出身的我來說是壹件非常頭疼的事情。我不禁要說，如果銷售額減去資金的盈余就是利潤，那就把銷售額提高到最大，把資金壓縮到最小。
估計會計當時吃了壹驚。從那以後，我把最大的銷售額和最少的資金作為經營的主要原則。雖然是壹個很簡單的原則，但是只要忠實地執行這個原則，京瓷就可以成為壹個擁有高產體系的優秀企業。
作為壹個管理常識，大家都認為銷售額的增加會增加資金，但這是錯誤的，超越了“銷售額的增加，經濟。”
“增支”的常識是，為了銷售最大化，資金最小化，必須開動腦筋，千方百計產生高效益。舉個例子，假設目前的銷量是100，需要現有的人員和設備。
那麽訂單會增加到150，人員和設備也會增加，這是常識。
50%可以應付生產，但絕對做不到這麽簡單的加法。訂單已經增加到150。通過提高效率，本來應該增加50%的人員，現在減少到只有20%到30%。
高產。隨著訂單和銷售的增加，公司正處於發展期，這是壹個合理化建設，提高效率，成為高產企業的千載難逢的機會。然而，大多數經營者在公司蒸蒸日上時放松了管理。
錯過了壹個機會。訂單和人員設備翻倍的方法在今天是非常危險的。壹旦訂單減少，銷售減少，財務負擔加重，馬上就倒下了，成為虧損企業。貫徹“最小化最大銷售費用”的原則
然後，必須建立壹個制度，讓每個部門每月的支出明細壹目了然。所以京瓷在開業不久就進入了阿米巴經營體系，與壹般的財務會計不同。這是對企業經營者的壹種管理。
管理技術。阿米巴是由幾個人甚至十幾個人組成的小群體。京瓷現在有超過1000個這樣的小團體。所謂阿米巴經營，就是計算每個阿米巴每小時產生多少附加值。
簡單來說，每個月的費用都是從每個阿米巴的月銷售額中扣除，京瓷按照計時制進行月末結算。次月初，各部門的實際績效通過小時核算表詳細反映出來。仔細看看每壹個。
小時核算表顯示各部門是怎麽賺的，相關情況壹目了然。
另外，資金會壓縮到最低限度，小時會計表會細分資金科目，比壹般會計科目多。
細，構成所謂的實用經費科目。比如，不再用光、熱成本這個大科目，而是把電、稅、氣成本這些項目單獨列出來，讓員工了解並采取行動削減成本。是的。
會計表明細，“啊，這個月電費多了”，現場負責人清楚了解資金增減原因，切實改進。在日本，有壹句諷刺的話叫“中小企業像膿包壹樣變大了就壞了”。
說到底，就是沒有采用上述有效的管理方法。先不說公司年輕的時候，做大之後還是會做總賬，所以經營狀況誰也搞不清楚。經營者看不清實際經營情況，無法采取有效措施。
企業的效益自然就上不去了。
京瓷創業以來，除了近幾年的雷曼沖擊，有壹段時間利潤率壹直保持在兩位數。
事實上，有些年份利潤率甚至超過了40%。之所以能實現如此高效率的企業制度，除了京瓷擁有其他公司無法效仿的原創技術，還開發出高附加值的產品，這壹點我認為是最大的。
原因還在於忠實地執行最大銷售額和最小資金的經營原則，構建讓經營者清楚地看到實際經營情況的管理系統，並有效地使用該系統。
定價就是管理。
第六，定價是管理，副標題是“定價是領導的責任，要在客戶願意接受公司的情況下制定價格。”
在利潤的十字路口。“以前選京瓷董事的時候，我想聘用有商業頭腦，懂商業的人，所以就出了壹道如何在晚上經營壹家面館的考題。在中國，相當於如何經營壹家面館。
給候選人錢買面館設備，讓他們買賣面條，看幾個月賺多少錢，通過競爭選拔。為什麽是這個題目？因為如何做好面條生意，包含了所有管理的精髓。比如妳要賣燒肉面，是用雞湯還是排骨湯？妳想要幾塊肉？加不加洋蔥有各種選擇。換句話說，壹碗面可以千差萬別，經營者不同，做法也完全不同。
其次，面館在哪裏？營業時間是幾點？是鬧市區喝醉酒的人還是學生街的年輕人？這體現了當事人的商業才能。這些條件定下來之後，在此基礎上呢？
定價呢？如果妳想在學生街賣的更便宜，如果妳想在鬧市區做高檔好吃的，賣的少還是能賺錢的。也就是說，面條生意怎麽做，就能看出他有沒有商業天賦。我想用這個作為貢品。
選人用人有些困難，但我堅信定價是生死，定價是管理，對產品定價有各種各樣的看法。
妳剛才說的是低價薄利多銷還是高價薄利多銷？價格的設定有無數種選擇，這也體現了管理。
作者的管理思想。價格定下來之後，要預測妳能賣多少，能獲得多少利潤是極其困難的。定價太高，產品賣不出去，定價太低。雖然賣的好，但是沒有利潤。簡而言之，企業將遭受定價錯誤。
巨大的損失。在正確判斷產品價值的基礎上，要找到單個產品的利潤和銷售量的乘積最大的壹個點，並據此定價。我覺得這壹點應該是客戶願意支付的最高價格。
網格。真正能看透這個價位的不是銷售部長或者業務經理，而是運營商。但以這個價格出售，並不壹定意味著生意壹定順利。即使是客戶願意支付的最高價格。
公司賣了不盈利的情況並不少見。問題是，在給定的價格下，如何擠出利潤？以廠家為例。如果銷售人員只知道如何以低價獲得訂單，那麽制造部門就會
辛辛苦苦賺不到錢，所以必須以盡可能高的價格推廣，但價格確定後，能否盈利是廠家的責任。然而，壹般制造商把價格定在成本加利潤，而日本的大公司
大多采用這種以成本為基礎的定價方式，但在激烈的市場競爭中，售價往往是由市場先決定的。成本加利潤定的價格，因為太高賣不出去，不得不降價，造成預期利潤泡沫。
湯容易陷入失態。
所以，我給技術開發者這樣壹個定位。妳可能認為技術員的工作是開發新產品。
產品、新技術，但我認為這還不夠，只有在發展的同時，認真考慮降低成本才能成為壹名稱職而優秀的技術員。我們必須努力在經過慎重考慮的價格範圍內獲得最大的利潤。
快跑。為此，必須在材料和人工成本上花多少錢，這樣的固定觀念或者說常識全部拋開，在滿足質量、規格等所有客戶要求的前提下，千方百計徹底降低制造成本。
定價、采購、降低生產成本必須聯動，定價不能孤立進行。這就是為什麽價格應該由經營者自己決定的原因。也就是說，在確定價格的同時，我們必須考慮降低制造成本
而本，恰恰是因為他知道如何降低成本，才能制定正確的價格。他必須和供應商* * *協商價格應該降低到什麽程度。如果缺乏采購策略意識的總監來決定價格，就會出問題。
營，定價是運營商的事，進壹步說，定價是否合理也體現了運營商的個性。
管理靠堅強的意誌。
第七，管理靠堅強的意誌，副標題是“管理需要堅強的意誌才能穿透巖石”。在我看來，所謂的管理就是經營者意誌的表達。目標壹旦確定，無論發生什麽，目標都要實現。
這種堅強的意誌在商業中至關重要。但很多經營者看到目標無法實現或找借口，或修改目標，甚至完全取消目標計劃。運營商的這種輕率態度不僅使目標難以實現。
不可能，對員工也有很大的負面影響。此事的深刻體會是，京瓷股份上市後，壹旦股份上市，必須公開發布公司下壹步的業績預測，並向股東做出承諾。但是
在日本，許多日本運營商經常以經濟環境變化為由，在沒有估計的情況下下調預測數字。然而，在同樣的商業環境下，有些經營者可以很好地實現他們的目標。我認為，當環境改變時
在活動頻繁激烈的今天，如果經營者缺乏無論如何都要實現目標、履行承諾的堅強意誌，其經營將難以為繼。湊合做生意，結果往往不好，因為下調目標遇到新的環。
如果不得不再次調整環境，很可能會失去投資者和員工的信任。壹旦妳決定這樣做，妳必須有堅強的意誌，並貫徹到底。
還有很重要的壹點，雖然目標是經營者的意誌，
但必須能引起員工的共鳴。壹開始是經營者個人意願，後來是全體員工發出“大家壹起幹”的聲音就好了。換句話說，反映經營者意誌的經營目標必須成為整體。
員工的共同意誌，員工壹般拒絕率先提出讓自己痛苦的高目標，完全由經營者決定。但自上而下的目標需要自下而上的響應，這是運營者成為會員的意願。
工人的意願。做到這壹點並不難，比如提前說壹句鼓勵的話:“我們公司前途無量。雖然很小，但是發展很大，請大家以後多多期待。”然後在宴會上壹起舉杯。
我說:“我想今年營業額翻倍。”坐在壹個真誠地試圖弄清楚自己想法的人旁邊，妳讓他們接電話:“總統，沒錯，我們繼續。”這樣壹來，那些腦子好，做事利索的人就難了。
大聲說出來，不然他們壹提目標就潑冷水:“總統，這不行。”這壹套行不通的理由，會讓當時的氛圍讓消極的人難以反對，不自覺地與之呼應。高木
投標往往會得到全體人員的認可，管理也是心理學。我認為我們必須設定高目標，然後挑戰它們。當然，如果目標定得太高，壹年兩年甚至連續三年都達不到，高目標就成了水中月，鏡中花。效果就是最後沒有人會認真關註運營商的目標。
但還是要實現比上壹年更高的經營目標，否則不足以激勵員工士氣，公司也會虧損。
活力。京瓷年輕的時候也用過壹些小例子:瞄準6543.8+0億的目標，完成了就去香港旅遊，沒完成就去寺廟修行。結果大家都很努力，完成的很好，全員去香港三天。
壹日遊增強了員工的團結意識，不是簡單的發號施令，而是給出各種想法鼓勵員工去實現。重要的不是技術。無論如何，都是要達到目標的，經營者要盡力把自己的想法付諸實踐。
看，傳給員工。經營者應盡力利用壹切機會，坦誠地向員工傳達自己的意見。有壹年年底，我感冒發高燒，但還是參加了50多次各部門的辭舊迎新活動。
在會上，不遺余力地闡述對明年職業生涯的展望和構想，以期得到全體員工的理解和協助。就這樣，我盡力把我的想法告訴我的員工，在我不得不說的壹切之後，我感到筋疲力盡。
燃燒的靈魂
第八，燃燒的靈魂，副標題是“管理需要強大的鬥誌，
就像任何戰鬥壹樣。“我覺得格鬥場需要的戰鬥精神，對於操作者來說也是必不可少的。妳應該把總裁的位置讓給壹個脾氣好，從來沒有吵過架的人。如果操作員
缺乏鬥誌，不能發揮昂揚鬥誌保護員工，無疑會失敗。但是，所謂的靈魂戰鬥，不是粗暴，不是暴力，而是壹個母親為了保衛自己的孩子而不顧壹切的勇氣。當壹只鷹攻擊壹只幼鳥時，鷹
不顧壹切地保護自己的孩子，不顧自己的危險把敵人引向自己。操作員在執行任務時，少不了這樣的戰鬥精神。他們平時比較懦弱，不會吵架。他們看不到任何鬥誌，但作為壹個企業，
為了保護員工，壹旦面臨危機，他們立即挺身而出。沒有這種精神，經營者不可能獲得員工的真誠信任。這種英雄氣概來源於強烈的責任感，無論如何。
保護企業，保護員工，這種責任感讓經營者勇敢而堅定。
目前日本保護員工不受外敵侵害的經營者越來越少。我們看到，銀行這樣的大公司、有影響力的企業出現醜聞後，經營者往往推卸責任，卻讓下屬引咎辭職。在我看來，這是* * *錯誤的選擇。選出來的經營者，不僅要看能力，還要有拼搏精神。戰鬥精神就是保護企業，保護員工，哪怕被消滅。