根據妳的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
在這裏給妳分享壹下華為公司運用股權激勵來進行員工團隊管理的方法，以此借鑒。
員工持股計劃和知本主義
? 華為很早便實施員工內部持股計劃。壹個剛剛畢業，壹無所有的大學生，在華為工作壹兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。
? 2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司壹年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按壹元每股的價格派發，壹般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意於這種貸款。員工憑什麽能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。
? 績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之壹。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位壹體，他們的壹個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
? 另壹個信念則是：“通過5%的落後分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是壹條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：“要把壹群食草動物轉變成壹個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼“吃掉”的個體！”在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的；金無足赤，人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯；工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上；失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的；員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。
? 員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
? 人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，註重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，壹個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統壹各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。
? 華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和壹般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。
? 壹位華為的工程是在文章裏寫道：“我們開始都不理解，為什麽公司派最好的人去農村、去基地……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。”另壹位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華位的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活“沈澱層”。
? 狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第壹天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關於華為“圈人”的氣勢，業內流傳了壹個傳說，華為到壹個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”
? 華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是壹個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓，首先進入壹個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這壹環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓妳知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為壹個正直、誠實的人，壹個有大事業的人。
? 下壹步是技能培訓。做市場進入培訓壹營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麽。3個月後，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師壹起幹。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，壹遍壹遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎壹年內“白吃白喝”，就是學習。
? 華為光這壹項培訓投入花費就很可觀。但這壹步工作幫助了華為的新人“洗腦”。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果壹個人能夠變得更加正直、更加積極，如果壹個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麽，這樣的洗腦有什麽不好嗎？
? 精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總***有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強幹由此可見壹斑。
? 持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮鬥、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：
? 壹、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，壹張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上壹幫同事的整晚狂歡。
? 二、先進典型事件報道。任正非在壹篇講話中說：“什麽是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是壹、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有壹點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。
? 三、專家輔導。請什麽專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麽搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創造傳說
? 人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥誌的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽使員工的鬥誌可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在壹起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。
? 隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那麽，這面讓華為在商場上叱咤風雲的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為依然能書寫新的傳奇。
以上就是經股網的專家根據妳的提問給出的回答，希望對妳有所幫助。 ?
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