六適馬管理的管理原則與ISO9000: 2000有許多相似之處。比如他們都強調:組織必須面對客戶，以客戶為中心；從過程的觀點來看，任何工作都被視為壹個過程；強調組織領導積極參與質量管理的重要性，倡導全員參與；持續改進的理念；廣泛使用統計工具；基於數據的決策等等。
適馬六大管理與ISO9000標準沒有替代關系。他們之間有許多相同點和不同點。對於壹個組織的質量管理，前者是基礎，後者是超越。壹個追求卓越的組織應該向他人學習並具有包容性，而WISCO很好地融合了這兩者。
1和ISO 9000標準在組織和實施質量管理中的作用
2000年ISO9000標準的改進和完善版本使得高層管理者的職責更加明確，使得ISO9000標準的實施過程更加順利和成功。O 9000:2000質量管理標準強調以顧客為關註焦點，重視顧客溝通，註重提高顧客滿意度。這裏的“顧客”既包括組織外的顧客，也包括作為下壹個過程部門的組織內的顧客。組織或個人是其流程的客戶，組織必須同時改進其內部績效。外部顧客的滿意度。可以用壹個簡單的循環來說明裏面的情況。外部客戶對組織的重要性以及他們之間的關系:組織為客戶提供了好的產品和服務，客戶滿意了，所以訂單增加，組織擴大了銷售，收入增加，員工有機會得到滿意的待遇。工作環境和成就感等。，所以工作更努力，產品質量更好，質量便宜，使組織獲得更高的顧客滿意度。
O 9000標準具有很強的實用性和指導性，規定了產品實現及其監視和測量的所有過程。這些過程包括:設計和開發過程。采購流程。生產和服務提供過程。檢驗和測試過程。處理過程。儲存過程和交付後的服務過程等。這些都是組織和商業活動的環節和階段。O 9000:2000質量管理標準要求組織進行持續的質量改進。隨著組織的不斷變化和發展，不可避免地會出現壹些新的矛盾和問題，現有的質量管理體系可能並不完備。合理解決。如果組織在獲得ISO 9000認證後保持現狀不變，那麽當初成功實施的質量管理體系最終將失去作用，組織將逐漸失去競爭優勢。回顧ISO 9000標準本身的歷史演變和發展，它也在經歷壹個不斷完善的過程。正因為如此，ISO 9000標準不僅沒有被淘汰，反而得到了國際上越來越多組織的認可和青睞。持續改進是ISO 9000:2000質量管理標準的精髓。O 9000:2000質量管理體系可以幫助組織規範業務運作，減少錯誤和糾紛。但是，組織的質量管理體系建設不可能壹勞永逸。持有ISO9000認證只能說明該機構正在按照ISO 9000標準規定的模式運行，其管理水平已經達到基本水平，能夠為客戶提供有質量保證的產品和服務。壹個組織要想通過質量管理體系提高管理水平和綜合競爭力，就需要融合其他先進的管理方法。
2.六適馬管理的管理精髓
σ(適馬)是反映數據特征(標準差)的希臘字母。現在它不僅僅是統計標準差的含義，而是被賦予了更新的內容。我們現在所說的六適馬，不僅僅是指壹個過程或產品績效的統計，更是指壹個提高組織績效的目標和壹個能夠實現持續領導的管理體系。
應該說，質量檢測的理論自古就有，但真正的質量管理在20世紀初才開始成為壹門科學。隨著生產的日益復雜和生產成本的增加，統計質量控制在20世紀40年代出現。到了20世紀60年代，通用電氣前質量總監、通用系統公司總裁Armand V. Feigenbaum寫了壹本叫《全面質量控制》的書，提出了全面質量管理的觀點。
20世紀七八十年代，全面質量管理在日本非常成功，經濟發展迅速。與此同時，從20世紀70年代到80年代，摩托羅拉在與日本的競爭中失去了廣播。電視。BP機和半導體市場。1985年，公司面臨破產。激烈的市場競爭和惡劣的生存環境使摩托羅拉高層得出“摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本同類產品差得多”的結論。於是，在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了六適馬管理之路。由於它的六適馬運動，摩托羅拉很快獲得了外界的承認。1988年，摩托羅拉成為第壹家獲得頗具影響力的波多裏奇國家質量獎的公司。經過10年的努力，到1997年，摩托羅拉的銷售額增長了5倍，利潤每年增長20%，實施六適馬管理帶來的節約達14億美元，股價平均每年上漲21.3%。在摩托羅拉成功之後，通用電氣、聯合信號等國際大公司也采用了六適馬管理，同樣在這其中，通用電氣公司(GE)也在全公司積極推行六適馬，取得了市值第壹的優異成績。截止1998年底，累計節約7.5億美元，截止1999年底，累計節約15億美元，2000年回報25億美元，持續推動了六適馬管理的應用。
六適馬管理最大的魅力在於它可以幫助不同的行業。不同的發展階段。不同情況下的組織提高效率。對於頂級的追求。世界級的大公司中，六個適馬是碩果累累的，這可以使公司錦上添花，如通用電氣公司；對於處於變革過程中的組織來說，六西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環；對於那些正遭受諸多問題困擾的公司來說，六個適馬可謂是雪中送炭，可以賦予公司新的活力。
六適馬管理是壹種過程能力的度量方法，是壹種解決問題的方法論，是壹種基於價值的全面而靈活的體系，可以用來獲取。保持並擴大組織的成功。成功引入六適馬管理，全員參與，倡導團隊合作，致力於創新和改進，提高客戶滿意度。六西格瑪管理的驅動因素在於了解顧客的需求，以事實為基礎。數據和統計分析，並註重業務流程的管理。改進和創新。
3.六適馬管理與ISO9000標準的關系
(1)適馬六標和ISO9000管理的目的不同。
六適馬管理是壹種提高組織績效的管理戰略，是實現突破性改進的科學方法論。ISO9000標準是關於質量管理體系的標準，是質量管理體系建設的基本要求。它告訴組織在建立質量管理體系時應考慮的要求和基本方面。很多機構都通過了ISO9000標準的認證，這個認證只是向人們表明機構的質量管理體系達到了ISO9000標準的基本要求。因此，六適馬管理和ISO9000標準用於不同的目的。
但是，這兩者可以很好地集成在壹個組織中。對於按照ISO9000標準建立了質量管理體系的組織，可以通過實施六適馬管理來提高質量管理體系的有效性。提高質量管理水平幾乎是所有獲得ISO9000標準質量管理體系認證的組織的要求。而六西格瑪管理可以幫助質量管理體系中的組織。管理責任。資源管理。產品實現和測量。分析和改進等領域產生良好的管理效果，例如，測量。在分析和改進方面，ISO9000標準只提出了持續改進過程的總體框架和要求，而沒有提出具體的實施模式。每個組織都有自己的過程方法和系統。在這方面，六適馬管理為組織提供了優秀的流程改進模型，六適馬的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，為組織滿足ISO9000標準的要求提供了很好的解決方案。
(2) ISO9000標準為實施六適馬管理提供了基礎平臺。
O9000標準是規範管理過程的壹個很好的手段，它的應用極大地促進了組織過程的標準化管理，對維護質量管理體系的運行起到了很好的作用。在實施六適馬管理的過程中，也非常需要有這樣壹個維護體系。特別是在六適馬管理項目結束後，需要持續保持其效果，才能持續產生效益。在這方面，根據ISO9000標準建立的質量管理體系需要寶貴的支持。有了ISO9000標準的基本要求，我們還可以在組織中規範推廣六適馬管理，使六適馬管理系統化，從而推動六適馬管理成為組織日常工作的壹部分，並在組織中保持良好。
然而，六適馬管理與ISO9000標準的關系絕不是替代關系。沒有必要用ISO9000標準質量管理體系推行六適馬管理，或者六適馬管理可以代替ISO9000標準質量體系。事實上，當壹個組織將其質量管理與ISO9000標準和六適馬管理相結合時，它會發現它們是相互支持的。兩者相輔相成，相互協調，通過充分整合而建立的綜合管理體系，將使組織在維護和改進的循環中穩步提高管理水平。
當然，六適馬是壹種提高組織績效的戰略。在壹個組織中，它所涵蓋的領域和它所關註的改進點比ISO9000要廣泛得多。其對組織的回報影響也將遠遠大於ISO9000的實施。
(3) ISO9000標準是組織進入國際市場的“門禁卡”，而六適馬管理是組織“留在”國際市場的“通行證”。
在激烈的市場競爭中，許多國家為了保護自己的利益，設置了各種貿易壁壘，包括關稅壁壘和非關稅壁壘。隨著貿易保護主義和各國對關稅的抵制，保護的天平從關稅壁壘轉向了非關稅壁壘，其中非關稅壁壘主要是技術壁壘。為了消除技術性貿易壁壘，出口商不僅要按照國際標準組織生產，還要滿足質量認證的要求，即產品認證和ISO9000標準質量管理體系認證。因此，獲得ISO9000標準認證相當於組織獲得了進入國際市場的通行證。但是，壹個組織要想長期。僅僅依靠ISO9000標準認證在國際市場上占有壹席之地是不夠的。通過ISO9000認證只能證明組織有能力確保其生產或提供的產品或服務符合基本的國際標準，但這種能力能否長期保持，仍需要組織持續改進其生產或提供的產品和/或服務以及組織的質量管理體系。因此，組織需要采用壹些有效的質量管理方法來保證組織質量的持續改進，而六適馬管理是眾多質量管理方法中的優秀方法。如上所述，許多大型外國公司和中小型組織都采用了六適馬管理。為了在國外市場生存和發展，中國的組織應積極開展ISO9000標準質量管理體系認證，同時應盡力在自己的組織中推行六適馬管理。只有這樣，他們才能在市場競爭中立於不敗之地。
希望以上回答妳會滿意！