品牌識別:星巴克的綠色標誌是壹個看起來像美人魚的雙尾波塞冬形象。這個logo是由年輕的西雅圖設計師Terry Hechler在1971年設計的，靈感來自中世紀木刻《海神號》。logo上的美人魚形象也傳達著原始與現代的雙重含義:她的臉很簡單，但被包裝成了現代的抽象形式，中間是黑白，外面只有壹圈色彩環繞。二十年前星巴克創作這個logo的時候，只有壹家咖啡店。如今，美麗的“綠色美人魚”已經和麥當勞的“M”壹起成為美國文化的象征。
品牌訴求:顧客體驗是星巴克品牌資產的核心訴求。就像麥當勞壹直倡導銷售的快樂壹樣，星巴克把典型的美國文化逐漸分解成可以體驗的元素:視覺的溫暖，聽覺的隨心所欲，咖啡的香味等等。想象壹下，透過巨大的玻璃窗看著擁擠的街道，輕輕啜飲壹口香濃的咖啡，非常符合“Yupi”的感覺體驗，在繁忙的都市生活中是多麽令人向往！Jesper kunde在《企業宗教》中指出:“星巴克的成功在於以消費者需求為中心，從產品轉向服務。在從服務向體驗轉變的時代，星巴克成功建立了以創造‘星巴克體驗’為特征的‘咖啡宗教’。”
星巴克的人認為，他們的產品不僅僅是咖啡，咖啡只是壹個載體。正是通過咖啡，星巴克向顧客傳遞了壹種獨特的風格。咖啡的消費在很大程度上是壹種文化層面的情感消費。文化傳播需要的是咖啡店營造的環境和文化能夠感染顧客，形成良好的互動體驗。
品牌傳播:星巴克的品牌傳播不是簡單的模仿傳統意義上鋪天蓋地的廣告和巨大的促銷，而是有獨特的方式，采用獨特的傳播策略——口碑營銷，通過消費者的口頭傳播來促進星巴克目標客戶群的增長。
舒爾茨的解釋是，星巴克的成功證明，壹個花費數百萬美元的廣告並不是創建民族品牌的先決條件，充足的財力也不是創建名牌產品的唯壹條件。妳可以壹步壹步來，壹次壹個顧客，壹次壹個店或者壹次壹個市場。其實這可能是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨特之處！
星巴克通過壹系列活動創造了良好的聲譽。比如，在客戶發現丟失之前，把原件退回；店長中了彩票，給員工發了獎金，照常上班；南加州壹家商店的經理雇傭了壹名聽障人士教他如何點菜，此舉贏得了聽障人士的好感，讓他們感受到了壹種友好的氛圍。
品牌聯盟:星巴克提升品牌的另壹個策略是通過品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展過程中尋找能夠提升品牌資產的戰略合作夥伴，拓展銷售渠道，與有實力的合作夥伴結盟，擴大營銷網絡。
巴恩斯公司。諾比爾書店是與星巴克合作最成功的公司之壹。巴恩斯公司。Nobile曾發起壹項活動，將書店發展成為人們社交生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的理念不謀而合。Nobile開始與星巴克合作，在書店開設自己的零售業務。星巴克可以吸引人們打個盹，而不是搶著買書，而書店的人流量增加了咖啡店的銷量。1996年，星巴克和百事可樂結成聯盟，成為“北美咖啡合作夥伴”，致力於開發新的咖啡飲品，並在世界各地銷售。星巴克向百事可樂借用了超過65，438+0萬個零售店，而百事可樂則利用星巴克在咖啡行業的商譽來提升產品形象。2007年，星巴克與蘋果達成合作協議，在星巴克連鎖店安裝相關終端設備，讓iPod音樂播放器用戶和iPhone用戶都能在星巴克連鎖店使用全新的iTunes在線音樂下載服務，開創了咖啡與音樂融合的營銷先河。
品牌擴張:星巴克的連鎖擴張得益於星巴克給自己的品牌註入了價值觀，把企業文化變成了消費者能感受到的內容和形式。星巴克品牌擴張壹直堅持直營路線:由星巴克總部直接管理、統壹領導，目的是控制質量標準。這樣每壹家店都由總部管理和培訓，保證每壹家海外店都是100%美國星巴克。雖然前期投入大，但是工作人員的專業素質高，方便了咖啡教育的推廣，樹立了行業內最專業的形象，星巴克品牌的拓展更加堅定有力。
2001年末美國凱洛格管理學院的調查結果顯示，成功的公司對情感關系的定義和運用是壹致的、清晰的、多方面的。星巴克崛起的奧秘在於咖啡豆中添加了壹種特殊的成分:人情味。星巴克自始至終都在貫徹這壹核心價值觀。這個核心價值源於人與人之間“關系”的構建，從而積累品牌資產。霍華德·舒爾茨認為，最強大、最持久的品牌建立在客戶和合作夥伴的心中。品牌，說到底就是公司內外(合作夥伴之間，合作夥伴與客戶之間)形成的精神聯盟，以及* * *的利益既破又榮。
星巴克負責飲料的副總裁米歇爾·加斯說:“我們的文化是建立在情感關系和信任的基礎上的。我們所說的夥伴關系涵蓋了這個世界的所有方面。這種情感關系非常有價值，應該被視為壹個公司的核心資產，也就是公司的客戶、供應商、聯盟夥伴和員工網絡的價值。”從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與顧客的良好關系與有形資產壹樣重要。
客戶資產:星巴克的主要競爭策略之壹是在咖啡店與客戶溝通，尤其是咖啡生與客戶的溝通。每個學咖啡的學生都要接受24小時的培訓——客戶服務、基本銷售技能、咖啡基礎知識、咖啡制作技能。咖啡專業的學生需要能夠預見到顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口味和風味時進行大膽的眼神交流。星巴克還通過征求顧客的意見來加強顧客關系。每周，總部的項目負責人都會當眾宣讀客戶反饋卡。
員工資產:星巴克不僅要為顧客創造新的體驗，還要高度重視員工情感和員工價值。霍華德·舒爾茨將公司的成功歸功於企業和員工之間的“夥伴關系”。他說:“如果說在星巴克有什麽成就是我最自豪的，那就是我們在公司員工之間建立的信任和信心。”
在星巴克，員工不叫“合夥人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是壹項面向全體員工的股票期權計劃。其思路是:讓每壹個員工都持有股份，成為公司的合夥人，從而將每壹個員工與公司的整體業績聯系起來，無論是CEO還是任何合夥人都采取同樣的工作態度。90年代中期，星巴克員工的跳槽率只有60%，遠低於快餐業小時工的140%到300%。
供應商資產:星巴克的關系模式還延伸到供應鏈上遊的供應商，包括咖啡種植園農場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克有嚴格的供應商選擇和評估程序。星巴克花費大量的人力、物力、財力發展供應商，可以與供應商保持長期穩定的關系，從而節省轉換成本，避免供應商調整對業務的影響。副總裁約翰·亞明說:“失去壹個供應商就像失去我們的員工——我們花了大量的時間和金錢來培訓他們。”
星巴克咖啡分為高杯(12盎司)、大杯(16盎司)和超大杯(20盎司)，但可笑的是正常的咖啡量應該是8盎司或6盎司。如果妳問服務員要小杯，他也會給妳8盎司的標準杯。星巴克之所以不寫小杯，是因為小杯比高杯便宜三毛錢，而濃縮咖啡的量是壹樣的。
星巴克是壹家專業的咖啡連鎖店，但順便說壹下，它後來為了盈利開發了其他飲食。
而麥當勞則以快餐為主，以咖啡為副產品。只是在最近幾年，它才推出了挑戰星巴克的計劃。
但平心而論，很多方面比不上星巴克，品牌形象也比不上普羅大眾，但估計收入應該挺不錯的。
咖啡豆經過精挑細選，現磨現煮，24小時營業——買壹杯這樣的咖啡只需要七八塊錢，這是麥當勞做出的承諾。
據在麥當勞買過咖啡的人說，味道不錯，價格實惠。適合廣大人群的消費，所以想喝咖啡的話麥當勞也是不錯的選擇，而且還是有很強的發展潛力的。星巴克咖啡是人們心中的經典浪漫。
關於咖啡的辯論:麥當勞VS星巴克2008年7月22日22: 50
如何看待壹個不是咖啡屬性的品牌突然賣咖啡？大部分反應都很奇怪，他為什麽賣咖啡？他能賣出星巴克嗎？也許我們都覺得不可能，但其實這個品牌已經在市場上做了壹個潮流。壹個不賣咖啡的品牌挑戰了賣咖啡的核心品牌，已經引起了對方的恐慌。這是麥當勞。
麥當勞在快餐方面做得很好。他為什麽賣咖啡？麥當勞美國總裁唐·湯普森曾解釋說，“過去，我們把飲料當作正餐的附屬品，但現在我們也希望有人來麥當勞只是為了喝我們的咖啡。”他說，“我們的服務速度壹流，位置便利，我們為客戶提供的價值是競爭對手無法比擬的。”這段話沒有說我們為什麽要賣咖啡，但卻向我們展示了麥當勞的遠大抱負。
麥當勞賣咖啡具在美國已經流行起來，讓星巴克坐立不安。據悉，現在在美國，壹位消費者想喝壹杯白巧克力拿鐵，不是去星巴克，而是去麥當勞喝咖啡。據說早在2007年3月，《美國消費者報告》就報道過，麥當勞的滴濾咖啡無論是口味還是價值都超過了星巴克，形勢似乎對星巴克不利。但至少在中國市場，星巴克還沒有陷入危險的境地。
星巴克的掌門人舒爾茨也承認，雖然星巴克占據了美國精品咖啡市場87%的份額，麥當勞不到1%，但他確實感受到了來自麥當勞的威脅。
這個威脅來自麥當勞。咖啡味道好嗎？或者別的什麽。
眾所周知，麥當勞是壹家專註於餐飲的企業，其核心是快餐。它的本質是改變人們對餐飲服務的原有認知，因為它有了可以批量生產的機器設備，改變了這個行業的媒介，形成了顧客自助服務的新形式。現在這種形式沒有任何問題。事實上，它對快餐業的影響是革命性的。這只是麥當勞的表面表現。對於掌控麥當勞的老板來說，快餐業很多媒體的改變只是表面的東西。以下類似於房地產租賃行業。麥當勞總部基本不具體經營快餐業務，而是以特許經營的方式經營小老板。麥當勞總部做的更多的是搞清楚未來壹個城市哪個地段是最擁擠的地方。論證完成後，它會買壹個看中的地塊，建壹個快餐店，然後找壹個加盟合作夥伴，把快餐店租給他，向合作夥伴收取加盟費和這個商業繁華場所的租金。這是其商業本質的另壹面。當然，研究麥當勞的成功有很多因素。不管他成功的背後有多少戰略思想，有壹點非常明確:麥當勞不賣咖啡。
麥當勞為什麽賣咖啡？
既然麥當勞不賣咖啡，那他為什麽賣咖啡？根據美國市場的報告，大約每五個美國人中有1人每天都在喝咖啡。據紐約全國咖啡協會預測，從現在到2011，市場每年至少增長4%，咖啡將成為除水之外最受歡迎的飲料。咖啡在美國的銷售額，包括餐廳、咖啡店等渠道，將達到290億美元，比2006年增長50%。
咖啡市場這麽大，再加上咖啡產品口味的成功，麥當勞不禁為之動容，這也是促使其決定在咖啡和飲料市場打壹場轟轟烈烈的擴張戰，挑戰咖啡連鎖品牌老大星巴克的動機之壹。
從這個角度來看，麥當勞進入咖啡市場是經不起市場利益的誘惑的，甚至不惜以淡化其品類完整性為代價。人們不僅要問，麥當勞要做什麽？
從大市場利益的趨勢出發，普通商家攻擊不是品牌核心的服務無可厚非。畢竟小企業，以利潤為導向，沒有長遠的頭腦，賺錢幹什麽？但是麥當勞不壹樣。他怎麽能做這種不理智的事？這是他想做的嗎？逐利是對的，長期逐利是核心。咖啡雖然不是麥當勞的核心產品，但是也可以銷售，可以讓麥當勞的品牌發揮更大的市場作用，承載更多的產品。而且這個產品需求量很大，可以為麥當勞控制產量。為什麽不及時推出這項服務？
事實上，2006年2月，麥當勞推出了所謂的美食咖啡。麥當勞壹開始就增加了旗下門店的鮮奶咖啡、巧克力咖啡、泡沫咖啡、意式咖啡、鮮奶等各種咖啡飲品和雞蛋糕三明治的供應規模，增加了甜茶、法拉佩、冰沙、瓶裝飲料等更多產品。以便麥當勞的品牌受眾能在種類繁多的咖啡產品和牛奶飲料中找到自己喜歡的。同時在價格上，麥當勞的飲料價格比星巴克低50美分左右，同時質量也有保證。在麥當勞看來，質量保證、產品豐富、價格合適是最好的競爭武器。事實證明，壹家麥當勞加盟店的銷售額在1個月內攀升了8.1%，這主要得益於咖啡和飲料的加入以及豐盛的早餐。
在美國市場，麥當勞的咖啡銷售始於2006年2月，2007年6月增長了20%，而包括熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡在內的咖啡銷售在2008年增長了34%。這樣，麥當勞咖啡的良好口碑留住了新的消費者，也刺激了其他產品的銷售。麥當勞推出咖啡新品，既能帶來銷量，又能促進相關產品的聯動，壹舉兩得。
麥當勞美國總裁唐？湯普森甚至信心滿滿地表示，“我們將逐步把飲料產品從原來的餐飲業務導向轉變為主導業務，使之成為消費者到訪的目的。我們的速度、我們提供的便利以及我們能夠為消費者提供的價值將使我們成為壹個強大的競爭對手。"
利潤豐厚是原因之壹，相關產品是其次，第三是將餐飲業務改為龍頭業務，以尋求更大的品類市場。
星巴克慌什麽？
按常理來說，行家不怕外行，老手不怕新手，但這次看來星巴克的情況並非如此。真有點行家怕外行，老手怕新手的感覺。那麽星巴克怕什麽呢？根據品牌管理的原理，壹個品牌作為品類的代表是非常成功的。這個品牌代表這個品類，這個品類就是這個品牌。如果壹個產品或者服務做到這種程度，他很難害怕所謂的競爭，因為所有的競爭都不會有好結果，更別說來自外行的競爭了。
從星巴克的品牌認知來看，我們知道它是全球最大的咖啡連鎖店，有很強的品牌影響力和粘性的目標受眾。其網絡覆蓋和產品服務的銷售也讓同行望塵莫及。從某種意義上說，星巴克是咖啡品類的利益代表，誰能威脅到他？其實市場是打破慣例的。很多時候，競爭對手不是來自同行，而是來自程，也就是半路殺出的。這程帶給霸王的，先是突如其來，再是風起雲湧，有點勢不可擋。
從星巴克和麥當勞的競爭情況來看，麥當勞給了星巴克壹個下馬威，意思是妳家咖啡賣不下去了，我也想分壹杯羹。事實上，麥當勞就是以這種姿態出現的。據《華爾街日報》報道，為了銷售咖啡，美國的麥當勞餐廳會有壹個叫咖啡師的職位。此後，麥當勞在美國的近65，438+04，000家餐廳將設立咖啡吧，供消費者品嘗咖啡師精心調制的卡布奇諾、拿鐵、摩卡咖啡和Frappe飲品(類似於星巴克的Frappé)。菜單內容的增加是麥當勞近30年來最大的壹次，勢頭很猛。
另壹份內部文件也顯示，麥當勞的計劃將進壹步提高公司目前216億美元的年銷售額，增加654380+00億美元。麥當勞會為顧客提供各種優秀的咖啡，比如Ladis，Muha，cappuccino，espresso，各種口味都可以添加。消費者表示，麥當勞咖啡的價格比星巴克低50美分。
同時，星巴克雖然是咖啡品類的代表，但是有穩定的消費群體。但受不了美國乳制品價格上漲帶來的困擾，也受不了咖啡店泛濫帶來的競爭加劇。但最大的擔心可能來自麥當勞的跨界競爭，其他小店可以忽略不計。因為麥當勞是和星巴克壹樣具有競爭力的關聯企業，在品牌、服務、產品、質量、目標受眾認知、客戶粘性等方面，麥當勞都可以輕松和星巴克競爭。對於麥當勞來說，只需要在管理和技術上稍作改變，就能提供與星巴克相當的產品和服務，這大概是星巴克恐慌的主要原因。
這種恐慌，星巴克董事長霍華德·舒爾茨也感受到了:“我們非常清楚，我們創造了壹個非常有吸引力的業務。對於我們的做法，其他公司無論是只占1%的市場還是大公司想占領更多的市場，都可以學習和復制。我們現在正在防守，並將成功防守。”這句話裏有自信，也有無奈。我覺得這種無奈更多是針對麥當勞的。
事實上，在麥當勞在美國800家連鎖店推出第壹個咖啡品牌“非凡咖啡”壹年半後，它還推出了甜茶咖啡和冰咖啡的限量試用品牌，並逐漸在全球所有連鎖店推出咖啡產品。如果全世界有3萬家麥當勞餐廳賣咖啡。星巴克的無形壓力大增，星巴克不禁害怕。壹方面有強大的網絡，壹方面有低價的產品，壹方面有相關的受眾。這三股力量在共同作用，星巴克該如何應對？其他動作沒見過。據說星巴克想嘗試在美國市場推出壹款售價僅為1美元的咖啡，還可以為顧客提供無限續杯，以應對麥當勞的競爭。
這是解決問題的方法嗎？
麥當勞和星巴克的競爭比較
為了清楚地了解情況，我們來分析壹下麥當勞和星巴克的競爭力。
提到麥當勞，大多數人會想到巨無霸、芝士漢堡、奶昔、可樂、蛋卷冰淇淋。提到星巴克，人們會聯想到香濃的咖啡搭配精致的甜品，以及無線上網的優雅環境。壹個是以“餐”為主，壹個是以“飲”為主；壹個是“快”文化，壹個是“慢”文化。他們是如何形成競爭的？
我們先來認識壹下星巴克。
對於咖啡愛好者來說，星巴克是壹個熟悉的名字，它源於19世紀美國傑出的文學大師赫爾曼。梅爾維爾的經典著作《莫比·迪克》？迪克的英雄。1971年，傑拉爾德？鮑德溫和戈登？波爾克在美國西雅圖開設了第壹家咖啡豆和香料專賣店星巴克。1987，霍華德？霍華德·舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，推動星巴克轉型為意大利咖啡館，完全用自己的想法經營星巴克，給公司註入了巨大的動力。
1992年6月26日，星巴克在美國高科技公司的搖籃納斯達克成功上市。1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，星巴克大力開拓亞洲市場，進入中國大陸、臺灣省和中國大陸。有了雄厚的資本做後盾，星巴克的經營以每天新開壹家分店的速度飛速飆升和擴張。自1982上市以來，銷售額平均每年增長20%以上，而利潤平均增速達到30%。經過10多年的發展，星巴克從西雅圖的壹條小美人魚，發展成為如今在全球40多個國家和地區擁有近萬家連鎖店的“綠巨人”。星巴克的股價已經攀升了22倍，收益已經超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟、IBM等大公司。如今，星巴克已經成為北美壹流的精制咖啡零售商、烘焙商和壹流品牌的擁有者，其擴張速度令《財富》、《福布斯》等世界級商業雜誌津津樂道。
讓我們重新認識壹下麥當勞。
從消費氛圍來看，星巴克以慢、靜、場所、空間感取勝，與麥當勞的速度感、噪音感、方便感、隨意感相對應。從服務產品來看，壹個是復雜的，壹個是精密的；從經營規模來看，壹個是全球最大的快餐企業，壹個是細分咖啡行業全球最大的連鎖品牌。壹個是多元化經營，壹個是專業化經營；從競爭實力來看，麥當勞當然比星巴克強；從產品的消費屬性來說，壹個是賣咖啡的極好的地方，壹個不是最差的地方。僅從賣咖啡的角度來看，麥當勞是弱勢的。
突然之間，賣咖啡的提供快餐，快餐的賣咖啡，相關產品之間形成跨界銷售。誰能贏得最終的勝利？結果肯定沒有專業人士賣的好。
咖啡是金屬勺子攪動時發出的叮當聲。“當妳上了壹整夜的夜班還得去參加壹個重要的會議時，壹杯熱氣騰騰、香氣四溢的咖啡無疑是最合適的調劑。沒有研究說喝咖啡會不會讓妳發瘋，但是大部分白領對咖啡的熱愛可以用“爽”來形容。優雅嫻熟地喝咖啡幾乎成了所有白領的“合影”，咖啡在潛移默化中成為了辦公室的附屬品。難怪，當人們越來越清晰地意識到自己正生活在壹列名為“累”的人生列車上時，咖啡脫穎而出，成為緩解“壓力”的最佳飲品。在這種乳白色、酸甜苦辣的液體中，緊張工作和生活的人們找到壹個合適的借口，相互交流信息，釋放心事，從對方身上汲取溫暖，從而獲得激情的生活。
所以，咖啡是壹種被釋放的文化歸屬，在產品特性上不同於快餐的核心需求。快餐主要是滿足人們的基本用餐需求，用餐目的更多體現的是基本的、強迫性的消費。現代快餐的制售快捷、食用方便、質量規範、服務簡單、營養均衡、價格低廉等基本特征，更多地表現為社會的基本必需品、消費的大眾化、服務的簡單快捷和經營價格的價廉物美。
以快餐為核心定位的麥當勞，賣咖啡的方式完全是硬皮的。目標人群，消費環境，產品質量都有點扭曲。換個說法，就是通過跨界行為釣魚，創造跨界營銷，創造新的增長點。如果他能賣成功，那真的會顛覆咖啡終端營銷的新格局。
跨界經營的行為，在汽車產品上可能算是創新，但在餐飲行業，如果成功了，就是顛覆。
成功的麥當勞本身並沒有咖啡的品類聯想。咖啡可以作為快餐的配套服務出現，但能成為壹個全新的亮點嗎？從目前的情況來看，這種可能性極小。
不會，麥當勞有龐大的銷售網絡，有相關目標群體的支持，有很好的低成本控制方法。產品壹推出，人們就會消費。但是，要讓咖啡成為麥當勞的另壹個品牌屬性支撐，並不容易。
以我的經驗來看，麥當勞的咖啡可能會有以下結果:
第壹，憑借強大的品牌影響力和網絡渠道，可以快速打開市場，贏得目標人群對產品質量的認知。在產品功能卡上，取得了良好的效果。這個時候，對於麥當勞來說，只是多了壹個產品，並不能說明什麽。在主打產品漢堡的強大影響力下，可以吸引壹部分零點有需求的消費者，不可能形成主流。
第二，麥當勞的咖啡沒有機會形成壹個品類，可能只是快餐漢堡品類中的壹個重要產品。而他的消費環境和氛圍也不會對星巴克產生正面影響，就像島上除了星巴克還有很多咖啡，都只是星巴克競爭風格的補充，麥當勞也是如此。
第三，麥當勞的咖啡可以是其產品中增長較快的產品，其吸引的受眾只是餐後飲品的壹個分支，並不能成為獨立的咖啡品牌。其實麥當勞的野心也是壹樣的。他們看重的不是單個咖啡產品的盈利能力，而是咖啡能帶來的邊際效應，即麥當勞全面推出咖啡這壹新產品後，蛋糕、零食、早餐的收益會成倍增長。咖啡只是麥當勞的催化劑產品，他怎麽可能挑戰星巴克？
第四，星巴克賣的是壹種文化，或者更具體的精神消費，而不是功能性消費。說實話，如果是功能性消費，星巴克咖啡確實不太好，但也不是功能性消費產品。而麥當勞是正宗的功能性產品，至少對於咖啡來說，目前更多的是壹種飲料，是低端市場的水平。
五、品牌的建立是焦點認知的表現，要防止泛濫，新產品開發也要與品牌形成焦點認知是正確的，麥當勞是知名大品牌，品牌認知比較清晰，比如他的聯想是joy，幸福；即使咖啡作為壹個稍微“安靜”的產品推出，它的品牌影響力也不會受到影響，但我覺得我們不要抱太大的期望，而是作為其他產品的驅動力更現實。
6.中國市場是面子市場，也是跟風市場，人群聚集還是比較明確的。至少現在不會出現美國市場給星巴克帶來的那種沖擊。沒有多少人會因為想喝咖啡而來到麥當勞。況且麥當勞的咖啡只是普通的用鍋沖泡的咖啡。它和在家或者在辦公室煮的咖啡有什麽區別？
在中國市場，麥當勞咖啡的增長只能是漢堡和其他主要產品的附帶結果，很明顯麥當勞不能對咖啡產品進行廣告和促銷。
品牌創建的核心是形成品類，跨界營銷的核心是創造新的品類，從而形成新的競爭力。麥當勞已經是壹個品類的代表，他沒必要破壞這個品類代表的形象，也就是推出多少新奇的產品和服務，是給這個品類加分，而不是減分。正是因為沒有大利益的誘惑，星巴克才會被摧毀，不得不建立新的品類體系，而不是在目前的快餐品類中建立新的咖啡品牌，這不符合消費行業，當然也不會成功。至於星巴克，我們要站穩腳跟，專心做好自己的服務。在產品類型、服務形式、消費空間、品牌體驗、目標群體挖掘等方面，強化認知、豐富文化、強化品牌勢能，尤其是控制成本，難度非常大。從麥當勞目前的措施來看，很難後悔自己的立場。