早期的並購，無論從盈利模式還是合作理念上，兩家公司的合並曾被看作是傳統媒體與新媒體的天作之合。時代華納希望借助美國在線的平臺優勢進軍新媒體市場，而美國在線則需要時代華納的有線電視業務作為新的盈利增長點，這是當時兩者聯姻的出發點。
後來，據估算，美國在線的市值已經從頂峰的1630億美元滑落至現在的不足30億美元，而曾經無比龐大的時代華納也同樣遭遇諸多問題。
曾經被譽為媒介融合典範的美國在線時代華納合並之所以走向解體，是多種因素***同激蕩的結果，大致可分為內因、外因和直接原因。
內因是兩家公司始終無法整合，非但沒有形成強強聯合、優勢互補的局面，相反各自的優勢都在互相抵消。這主要體現為以下三個方面：
業務資源整合不力。由於網絡帶寬、傳輸等技術方面的限制，美國在線難以消化時代華納龐大的內容資源。時代華納的內容沒有通過美國在線的網絡服務出售給消費者，並建立成功的盈利模式。雙方壹直未能找到充分發揮各自優勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了壹種路徑依賴。
上世紀90年代末的網絡科技股泡沫破裂，加上寬帶互聯網對撥號上網業務的沖擊，自美國在線時代華納合並以來，美國在線廣告營收壹直不理想，而時代華納欲借助前者網絡優勢發展已有業務的打算也落空。集團公司本來想把跨媒體廣告業務當作新的經濟增長點，計劃將雜誌、書籍、有線服務、動畫等傳統媒體業務與網絡服務的新經濟運營模式很好地結合起來。但實際操作起來，美國在線只是充當了時代華納的各種內容產品的在線推廣工具。
經營策略整合不力。“網絡+內容”服務模式的技術基石不是美國在線擅長的窄帶撥號接入而是寬帶服務，公司曾為投資者畫出高速互聯網的藍圖，然而卻遲遲不能付諸實施。窄帶服務收費23.90美元/月, 上網速度每秒56K，寬帶服務收費45美元/月，速度每秒1.5M，比前者快25倍, 撥號無法與寬帶競爭。但美國在線害怕寬帶對撥號帶來大面積影響，進入寬帶市場時遲疑不決，錯過了最佳時機。在網絡用戶增勢減緩的情況下，新老客戶被寬帶網或撥號服務的競爭對手吸引走，最基本的業務受到很大沖擊。
到2002年，美國在線雖然還是撥號連接領域無可爭議的老大，但寬帶時代已經來臨。由於有線電視和本地電話公司是寬帶連接的主要提供商，而以撥號連接見長的美國在線基本無法進行客戶升級，反而是時代華納有線電視網擁有的1300萬用戶資源為美國在線向寬帶連接的轉型提供了空前的資源，這讓時代華納耿耿於懷。
企業文化整合不力。時代華納作為傳統媒體企業，在長期發展的過程中，積累了深厚的文化底蘊，並有準確把握市場需求的能力，善於從經驗中吸取教訓，不斷推出新產品。美國在線則是壹個年輕的互聯網公司，其企業文化是以用戶接入服務為導向，以快速搶占市場為首要目標，操作靈活，決策迅速。合並後，集團管理層缺乏跨行業管理與整合的經驗，雙方壹直存在著隔閡與沖突。市場研究公司Gartner分析師雷巴爾德斯回憶，合並之後，時代華納和美國在線雙方的管理層壹直都爭執得很厲害，兩種完全不同的商業模式幾乎從來沒有很好地合作過。“華納就像壹批老派的西裝筆挺的人，跟習慣穿牛仔褲工作的技術人員是很難相處的”。
外因源於以Web2.0為代表的新壹代互聯網媒體模式的出現，內容生產不再局限於組織化形式，內容來源也
不再依賴於傳統媒體。美國在線與時代華納剛合並的時候，互聯網尚欠發達，人們能夠獲得信息的渠道也大多來自於傳統媒體。就理念而言，傳統媒體僅僅將互聯網作為其自身內容的“再轉載媒體”。互聯網也正好將傳統媒體內容作為其帶動流量的重要手段。
美國在線首席執行官凱斯曾在合並之初雄心勃勃地表示：“我們將徹底改變媒體和互聯網世界的面貌。”但真正改變互聯網和媒體世界面貌的卻是谷歌這壹當時不起眼的小公司。
搜索引擎曾被認為毫無商業價值可言，然而谷歌卻憑此項服務逐漸發展壯大。谷歌自身不生產任何內容，不幹涉媒體公司的內容編輯，不分享媒體公司的廣告收益。但是，谷歌卻能夠從其提供的後臺服務中，研究用戶訪問的行為，優化自己的網站，提升用戶的訪問體驗，進而提升廣告收益，形成了自己對互聯網市場的控制力。交互式服務、增值服務已經成為目前互聯網盈利的主流模式。正如觀察人士指出，美國在線是撥號網絡時代的巨人，但現在已經成了步履蹣跚、需要攙扶的老人。
不能不提的還有投資者的壓力，這是時代華納剝離美國在線的直接原因。華爾街投資者對多元化媒體集團能否成功發揮多樣化資產組合所帶來的“協作優勢”已經產生了懷疑，因為投資者很難弄清楚這些跨行業的大規模媒體集團內部的復雜關系，更不用說對其中的投資風險做出準確評估了。而分拆後，時代華納方面稱，公司將增加公司的股票分紅或者采取其他措施返還壹些儲備金給投資者。
對於時代華納而言，美國在線被剝離後，它似乎終於解脫了。“分拆是時代華納重組計劃中的壹項關鍵性舉措。這將使兩家公司在運營和戰略層面上獲得更大的靈活性，對於時代華納和美國在線而言，都是最理想的結果。”