員工持股制度作為完善公司治理結構,增強員工的勞動積極性和企業的凝聚力的壹種手段，近來越來越受到企業界的關註。實行員工持股， 使職工不僅有按勞分配獲取勞動報酬的權利， 還能獲得資本增值所帶來的利益。 對於加強職工的主人公意識, 留住公司骨幹人才也具有十分重要的意義。
在我國企業進行股份制改造，建立現代公司制度的改革過程中，員工持股還能有效彌補投資主體缺位所帶來的監督弱化，內部人控制嚴重問題。在我國還沒有明確的法律法規對員工持股的管理和運作進行指導和規範，實施員工持股計劃的企業也多數處於探索階段，特別是在我國企業改制,經濟轉軌的大背景下，企業由於所有制結構不同，特定的發展歷史等情況，使我國的員工持股很難有壹種統壹的模式和方案。不過，目前國內已經實施員工持股計劃的幾種典型模式，仍然可以給我們以啟示和借鑒。
經理層融資收購:四通模式
四通集團作為目前最大的民營高科技企業之壹, 也是中國最早的民營高科技企業之壹, 壹直為產權問題困擾.1984 年 5 月 6 日,中國科學院 7 名科技人員向北京市海澱區四季青鄉借款萬元,並掛靠四季青鄉下海創辦了四通新技術開發有限公司.雖然註冊為集體所有制, 但四通創業者壹直恪守自籌資金,自由組合,自主經營,自負盈虧的原則.對內對外都不厭其煩地強調自己是民辦企業,無上級主管,以區別於官辦集體企業.對掛靠單位四季青鄉,四通也非常謹慎.萬元借款,3 個月以後四季青鄉要求歸還,四通報就歸還了.為了回報其其它方面的支持,四通每年分給它 5 萬元利潤,分了很多年.也正因為這壹點,四季青鄉後來也要求過股權,但因法律上站不住腳,摘帽子在四通只是舉手之勞. 隨著公司經營的不斷擴展以及公司經營人員包括當初創業人員的變化, 四通集團的資產規模已達4 億元,58 家公司,公司產權卻越來越模糊.產權主體虛置,不僅使公司海外融資困難,更重要的是公司缺乏有效的監督機制,造成投資項目廣種薄收,人才流失嚴重等壹系列問題.為了解決這壹問題,四通最終決定引進 MBO 方式,即經理層利用借債所融資本杠桿收購自己所服務的公司的部分股份, 使管理層得以所有者和經營者合壹的省份主導重組公司.
具體做法是, 先由公司管理層和內部職工成立職工持股會, 然後分別由原四通集團和職工持股會以及外部股權投資人出資成立北京四通投資有限公司, 其中原四通集團和職工持股會分別出資4900 萬元和 500 萬元.通過北京四通投資有限公司購買早香港上市的香港四通以及原四通集團系統集成,信息家電,軟件開發等資產,達到以清晰的增量調動模糊的存量的目的.
總之,四通改制模式就是在我國現行的政策法律框架下,引進 MBO 方式,同時進行四通的產權重組,業務重組和機制重組,通過產權清晰的新四通收購原四通的資產,調動模式的存量,不僅解決了產權混亂的問題,同時結合員工的持股,調動了員工的積極性,增強了企業的凝聚力. 四通改制成功, 為我國眾多被產權所困的民營企業通過員工持股解決產權問題探索出了壹條路子.通過設立職工持股會,推行員職工持股,建立新的產權主體,明晰了企業產權,並通過業務重組為公司未來發展搭建了新的組織平臺. 四通模式的順利實施, 需要有壹個完善的企業家市場,通過企業家市場給頭腦定位,從而確定給誰期股,給多少股份.還需要金融法規的配套支持,企業家很難壹下子拿出那麽多錢認購規定的股份,企業推行 MBO 離不開金融機構的支持. 同時還應借鑒國外的經驗, 給推行員工持股的企業融資方面壹定的稅收優惠.
受讓壹大股東非流通股:東大眾模式
浦東大眾的職工持股會是以上海大眾企業管理有限公司 (以下簡稱管理公司) 作為法人名義建立起來的.管理公司通過與上海大眾出租汽車有限公司(以下簡稱總公司)對浦東大眾股份的協議轉讓,管理公司取得了對浦東大眾 20.08%的控股權,公司職工持股會是由經持股會統壹辦理持有公司股份的員工自願參股組成的. 持股會會員是持股會的股東, 但會員個人不直接享有公司股權. 持股會以工會社團法人名義獨立承擔民事責任, 並代表持股會全體會員行使股東權利. 持股會會員以其出資額為限對持股會承擔責任, 持股會以其投入公司的全部出資額為限對公司債務承擔責任.持股會初始投資額為 2700 萬元,每壹元為壹股,初始持股總數為 2700 萬股. 職工持股會資金來源為職工出資和持股會投資收益. 持股會初始的持股及以後增加對公司股份持有比例, 通過以下途經獲得股份來源: 公司其它股東轉讓的股份: 公司增資擴股時認購公司發行的新股(配股) :公司其它股東放棄配股的余額.持股會會員大會是持股會的最高權利機構,負責選舉和更換理事會成員,審議批準理事會的報告,審議批準持股會增資方案,投資方案和收益分配方案等事項. 理事會由持股會會員大會選舉產生,為持股會的常務辦事機構,對會員大會負責,主持持股會日常事務工作,如辦理會員入會,退會手續,收繳會員認購資金,辦理會員轉讓股份等工作.會員轉讓股份,均由通過持股會辦理轉讓手續.會員轉讓股份的價格,統壹按上年末公布的每股凈資產值確定,並通過持股會辦理現金轉讓手續.持股會理事及公司董事、監事、總經理任職期間,不得轉讓所持股份. 成立職工持股會以來的兩年中, 管理公司的資產規模與股東權益都取得了較大的增長.
管理公司的資產主要分布在三個方面, 即對浦東大眾控股的長期投資, 出租汽車為主的固定資產投資和資本市場的短期投資.對浦東大眾的控股從97 年5月的600 萬股,經過97 年至 98 年浦東大眾實施送股和配股,目前已達 0306 萬股.出租汽車數量也有較大增長.管理公司的股東權益從 97 年 4 月的 7000 萬元經過不到兩年的努力, 98 年底已經達到 10853 萬元, 到贈幅達 55%.兩年來,管理公司雖然沒有向股東分配過現金紅利,但投資者可以通過股權內部轉讓的方式得到同樣的現金分紅. 管理公司是以職工持股會為內涵的公司, 所以管理公司實質上是壹家民營企業, 目前管理公司控有浦東大眾 0.08%以上的股份,這樣就形成了浦東大眾是有壹家企業控股的上市公司的市場定位.由於管理公司的投資者全部來源於大眾集團的職工,而管理公司經營`效益大部分來自於浦東大眾,因此職工與企業更具有利益相關性,尤其是經營者持股較多,更具有激勵性. 通過轉讓非流通股的方式, 只要尊重企業發展歷史, 合法取得股權, 合理確定股權轉讓價格, 就不存在國有資產流失的問題.相反,通過內部職工持股能有效增強企業凝聚力,使國有資產退出競爭性領域,有利於進行經營結構的調整.
股份制改制:深圳泰然模式
泰然公司原名為深圳市工業區開發公司,成立於1985 年 6 月,1998 年更名為深圳市泰然實業發展總公司,為深圳市直屬的壹級國有企業.從 1995 年 8 月開始,泰然公司成為股份制試點企業.在投資管理公司,體改辦和國資辦的指導下開始了現代企業制度改革,由單壹的國有投資主體改組為多元投資主體.改革時企業正式員工 80 人,根據持股比例占有股本價值 600 萬元左右.在持股額的分配上,企業采取了效率優先,兼顧公平的原則,公司的經營決策者和高級管理人員持股額可為普通員工的 3 到 4 倍, 同時根據崗位, 責任大小來決定員工所持的股份份額.
為了達到留住人才,激發工作積極性的目的,公司同時規定,企業內部部門經理以上的管理人員必須全額認購所配股額.在效率優先的基礎上,企業也盡量做到了兼顧公平,具體措施包括適當考慮員工在本企業的工齡,以及退休員工可享受平均配股額的60%,並可保留 5 年的分紅, 5年後由公司按當時的股價予以回購. 采取由工會作為社團法人托管運作的方式, 工會中的股東代表依照法定程序進入公司的董事會,代表持股員工的利益,參與企業決策. 同時在進行分紅時, 由工會按員工持股總額統壹接受公司利潤分配, 再按員工持股數額進行二次分配. 在員工持股的認購資金中, 按員工自己出資 40%, 30%由企業通過工會貸款給員工, 另外30% 則由企業自留的公益金中劃轉.
在實行員工持股兩年多來,泰然公司基本上實現了當初改革時所設想的目的,也就是:留住人才;提高員工對企業的關切度;激發員工的積極性和主動性.泰然模式,在股份制改革過程中推行員工持股制度,由工會代行職工持股會的功能,比較合理又精簡了機構.同時,員工出資,企業公益金,企業貸款三方面結合解決了員工持股所需資金.
強制高級管理層持股:紹興百大模式
紹興百大為了將經營者的利益和公司的利益緊密結合起來, 建立有效的激勵和約束機制, 公司董事會要求公司高級管理人員必須儲有壹定數量的公司社會公眾股. 為此, 公司高級管理人員1999 年 8 月陸續購入社會公眾股.按照有關規定,上述人員只有在離職 6 個月後才可將持有公司社會公眾股拋出. 這種做法的目的是要更有效地激勵和約束高級管理人員, 但也存在壹些問題. 二級市場收購價格壹般比較高,高級管理人員持股成本較高.且因為管理人員所持股份不能流動,造成高級人員凍結大量資金,這對於管理人員來說,也有失公平.
在我國股市尚不完善,股價受外在因素影響波動幅度較大,股票價格有時並不能反映企業經營者的業績.針對這些問題,實行股票期權是壹種更加有效的辦法. 所謂股票期權, 就是給予經營者在壹定期限內以預先確定的價格購買公司壹定數量股票的權利.通過股票期權的合理設計,授予經營者購股權,經營者無償獲得這壹權利, 只有在行權時才支付壹定金額購買股票, 且行權以後可隨時根據股票走勢決定是否持有此股票,這相對於股票激勵更加有效合理。