個案分析
與其他企業不同，戴爾不保存最終產品的庫存，只保存少量零件，如硬盤、內存、鍵盤等。用戶可以通過戴爾的互聯網根據自己的需求在線配置機器和下訂單。收到客戶訂單後，戴爾的電子商務系統會自動向工廠發出制造工單，並向相關供應商發出采購訂單。通過使用信息技術，數據可以在供應鏈的上下遊環節之間共享，形成虛擬供應鏈。供應鏈上遊的許多企業無法掌握供應鏈末端終端用戶的實際需求。這些企業只能根據其直接下遊客戶的訂單來安排生產計劃。由於最終用戶的實際需求在供應鏈從下遊傳遞到上遊的過程中發生了扭曲，形成了所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上遊企業的訂貨量發生較大變化，敏捷供應鏈可以有效消除“牛鞭效應”問題。即終端用戶實際需求的微小變化會導致上遊企業訂單量的較大變化。
個案分析
思科是利用互聯網實現虛擬供應鏈典範。該公司90%以上的訂單來自互聯網，而由思科員工直接訂購的不到50%。思科通過公司的外網將零部件供應商、分銷商和合同制造商連接起來，依次形成虛擬的、及時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購典型的思科產品，比如路由器，訂單會觸發壹系列消息給生產印刷電路板的合同制造商，同時會通知分銷商提供路由器的常用部件，比如電源。生產路由器機架組件等成品的思科合同制造商可以通過登錄思科的外聯網並連接到其生產執行系統，提前了解可能訂單的類型和數量。流程再造意味著合作夥伴之間的合作，實現買方和供應商之間的協同工作，共享產品、公共系統和信息。通過這種流程整合，企業可以更加關註自身核心競爭力的發展，並將其他活動外包出去。敏捷供應鏈從擴展的生產理念出發，延伸和延遲企業的生產活動，將上遊供應商和下遊客戶納入企業的戰略規劃，實現企業內外部資源的優化配置。
個案分析
目前，許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存(VMI)。供應商總是會監控自己客戶(這裏指的是零售企業)的庫存，當庫存下降到壹定程度，供應商就會自動補倉。零售企業也會及時向供應商提供銷售數據，為供應商決定補貨數量提供決策依據。零售企業本身從庫存管理業務中解放出來，可以花更多的精力去研究客戶的需求，開發更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務。供應鏈應該是像網絡壹樣連接在壹起的合作夥伴的聯合體。單個企業不再以單壹的形式競爭，而是以供應鏈網絡的形式競爭。那些能夠更好地組織和協調其合作夥伴的公司將最終獲勝，從而使其網絡能夠為其最終用戶企業提供更好、更緊密和更快速的服務。
個案分析
日本最大的移動電話服務提供商日本電報電話公司從1999開始提供移動互聯網服務“i-mode”。到2002年初，i-mode用戶數量已經超過3000萬。根據DoCoMo的調查，大多數用戶每天都使用i-mode發送電子郵件和上網。據統計，到2001年4月，有近30%的股票交易是通過I模式進行的。
i-mode的成功與其獨特的合作夥伴策略密不可分。NTT DoCoMo作為合作夥伴的戰略的主要特點是，i-mode只專註於其提供信息傳遞服務的功能，為上下遊企業獲取利潤和發展空間提供便利，從而迅速擴大i- mode的網絡效應。首先，NTT DoCoMo通過開放和協議使廠商能夠輕松生產與i-mode功能相匹配的手機，提高了i-mode手機的市場影響力和市場占有率，也促進了i-mode手機價格的下降，使其有可能在
其次，NTT DoCoMo在開發i-mode協議時，考慮了與當前網站廣泛使用的HTML協議的兼容性，這樣為網站開發的內容可以很容易地轉換成i-mode手機可以閱讀的形式，會吸引更多的用戶用i-mode手機瀏覽網站。再次，i-mode的收費策略也吸引了網站內容提供商願意為i-mode制作網頁和提供服務。在i- mode之前，網絡內容提供商要自己向用戶收取信息費，而i-mode是代表NTT DoCoMo審核的i-mode內容提供商向用戶收取信息費，保證了內容提供商的收入。最後，i-mode的定價策略也促使用戶長時間在線。以前移動通信是按照使用時間來收費的，而i-mode的推出是按照數據傳輸量來計算費用，讓用戶可以長時間在線，不用擔心支付高昂的通信費用。任何壹種戰略的成功都取決於它能否獲得超越競爭對手的競爭優勢。美國著名戰略家波特認為，競爭優勢來源於企業能夠為顧客提供比競爭對手更多的價值，或者以比競爭對手更低的價格為顧客提供同樣的效用，或者以同樣的價格提供更多的效用。基於波特的定義，我們可以將競爭優勢描述為公司任何維度或特征上的不對稱或差異，使公司能夠比競爭對手更好地服務客戶，從而創造更好的客戶價值。波特的理論已經被實踐證明是有效的。網絡經濟時代，雖然企業面臨的競爭環境發生了變化，市場需求的不確定性增加，知識更新速度加快，但企業必須遵循的最基本的競爭原則並沒有改變。要想成功，他們必須獲得差異化的競爭優勢。
敏捷供應鏈是壹個全新的概念，它將突破傳統的管理思想，從以下幾個方面給企業帶來新的競爭優勢，使企業在未來的經濟生活中重新煥發光彩。敏捷供應鏈依靠敏捷制造技術、動態組織結構和柔性管理技術的支持，解決了流水線生產模式難以解決的品種單壹問題，實現了多品種、小批量的個性化生產，從而最大限度地滿足了客戶的個性化需求，擴大了市場。
首先是敏捷制造技術的突破。計算機輔助設計(CAD)、企業資源計劃ERP和精益生產技術JIT是敏捷供應鏈的主要核心技術。沒有敏捷制造技術，敏捷供應鏈的思想就會成為壹個沒有具體內容的空殼。
其次，動態的組織結構形成了虛擬組織。動態聯盟要求所有企業以更加積極和默契的方式合作，充分利用供應鏈中所有企業的資源，使整個供應鏈保持良好的組織柔性和快速的市場需求響應速度。敏捷供應鏈突破了傳統組織的實體界限。核心企業在信息技術的支持下，將多個相互關聯的制造商按照各自的訂單組成虛擬組織，並根據企業戰略調整和產品方向轉移進行重組和動態演化，以隨時適應市場環境的變化。
第三是柔性管理技術。敏捷供應鏈的理念摒棄了簡單的“胡蘿蔔加大棒”的剛性管理，強調打破傳統的嚴格分工，實行職能重組，使每個員工或團隊獲得獨立處理問題的能力，通過整合各種專業人士的智慧，獲得團隊的最佳決策。成本是影響企業利潤的最基本、最關鍵的因素。不斷降低成本是企業管理的永恒主題，也是企業供應鏈管理的根本任務，供應鏈管理是降低成本、增加企業利潤的有效手段。成本管理是壹項復雜的系統工程，涉及企業生產經營的全過程和每個環節。只有將成本管理建立在全方位的供應鏈管理平臺上，著眼於企業活動的全過程、全方位的系統化管控，才能收到良好的效果。敏捷供應鏈通過流程再造，在上下遊企業之間形成利益壹致、信息共享的關系，通過敏捷化改造提高效率、降低成本。
第壹，通過供應鏈整體的合作協調，可以產生拉動需求和供給，可以加快物流速度，減少各個環節的庫存數量，避免不必要的浪費。
第二，由於供應鏈上企業之間的關系是合作而不是競爭，避免了不必要的惡性競爭，降低了企業之間的交易成本，從而降低了整個供應鏈的成本。