知識型員工的特點是，他們的工作成果往往以壹些想法、創意、技術發明或管理創新的形式出現，無法直接衡量和評價。與普通員工相比，知識型員工更有想法，更看重老板的認可和鼓勵。知識型員工大多是各部門的骨幹，甚至是企業的高層管理人員，因此對知識型員工的激勵非常重要。
知識型員工比普通員工有更高層次的追求。
在對300名知識型員工進行問卷調查的基礎上，中國人民大學的王陽軍教授和彭劍鋒教授對中國知識型員工的激勵因素進行了比較和分析，這些因素包括:薪酬和報酬、個人成長和發展、具有挑戰性的工作、公司的未來以及有保障和穩定的工作。中國科學技術大學的鄭超和黃友禮兩位學者對426名知識型員工進行了問卷調查和分析，得出的結論是:國有企業知識型員工的激勵因素依次為:增加收入、個人發展、經營業績和工作自主性。浙江大學管理學院的楊春華博士發現，前五大激勵因素是個人成長和發展、薪酬、工作的挑戰性和成就感、公平、福利和穩定。
綜上所述，不難看出，知識工作者關註三個因素:
心情，成績，工資。很多人下海創業，辭職跳槽，無非是“開心，成功，待遇好”，也有壹部分偏離了自己的預期。其中壹項與期望值相差甚遠，就足以讓知識型員工流動，改變家庭或者另起爐竈。所以，知識型員工的激勵應該主要從這三個方面入手。
心情愉快
知識型員工大多性格突出，不會人雲亦雲，不懼權勢。由於知識型員工具有特殊的專業知識和技能，能夠對上級、同級和下級產生影響，傳統組織層級中的職位權威往往對他們不具有絕對的控制力和約束力。企業領導的認可、尊重、信任和授權是知識型員工快樂的基礎。
自古以來，輔導員壹直以“壹等老師，二等朋友，三等部長”為標準。他們首先看重的是企業的尊重和信任。
諸葛亮出山，正是因為比他年長的下士劉備把他當老師:“玄德待孔明為師，同桌吃飯，終日同榻而眠。”劉備的行為引起了張觀的不滿，認為“孔明年輕，有多大才？”哥哥呆太久了。我沒有看到他真正的功效。劉備不為所動，堅稱“我得了孔明，還得了魚得水。”這也是諸葛亮會“鞠躬盡瘁，死而後已”的原因。
巧合的是。吳國的重要謀士周瑜也受到了同樣的禮遇。孫權的母親吳太傅夫人臨終時對孫權說:“妳要把子步和公瑾當主人，不可怠慢。”。周瑜對蔣幹說:“人之為人，當遇知己之主，以外之義托之，以骨肉之恩縛之，則言必行，計必從之。”即使說客很多，“和平會打動我的心。”
除了相對獨立，知識工作者還應該具有良好的合作精神。團隊成員是否和諧也是影響知識型員工情緒的壹個不可忽視的因素。袁紹的謀士團隊充滿了矛盾。“田鳳崗有罪，貪而不智，沈沛專而無謀，百般管教無果。這幾個人合不來，內部會有變化。”許由投奔曹操是因為對“企業主”的不信任和團隊的不和諧。許由被袁紹斥責“妳與曹操有舊情，現在又被他收買為他做奸細”，並說:“忠言逆耳，忠言逆耳是不行的！侄兒已被沈沛害了，如何再見冀州百姓？”。
知識型員工多從事創造性勞動，知識型員工更傾向於有壹個寬松的、高度民主的工作環境。他們重視相互尊重和和諧的工作環境，希望在工作中得到足夠的支持。所以另壹方面要註意給他們提供壹個和諧的工作環境，及時發現團隊中的不和諧因素，並加以消除。
成功事業
知識型員工非常重視自身價值的實現。他們渴望看到自己工作的成果，期望自己的工作更有意義，為企業和社會做貢獻。他們註重他人、組織和社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵遠比金錢等物質激勵重要。
張松雖受舊主劉璋重用，“劉有益州，性情較弱，不能用精力於任賢；此外，張魯在北，思侵略，心散，思知主。他不能保證他所代表的壹些益州勢力的利益，也不能同時保證益州的安寧，益州勢必很快被其他割據勢力吞並。於是他決定選擇新的主人，最終選擇了劉備。
由於知識的特殊性，知識型員工有能力接受新工作、新任務的挑戰，有權利選擇職業。壹旦現有的工作吸引力不夠，或者缺乏足夠的個人成長機會和發展空間，為了保證持久的成就感，他們會很容易轉向其他公司，尋求新的職業機會。“好臣擇其主而為之”，不僅要求他和企業主有相似的世界觀和價值觀，還要看企業主是否有能力讓自己的事業成功。
知識型員工出於自我實現的需要，渴望不斷取得成就，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈願望。通過不斷的學習和思考，他們為隨時可能到來的新任務做好了準備。因此，企業內部職位的提升可以在壹定程度上激勵知識型員工。在企業的關鍵時刻，知識型員工被賦予重任，“翁馬利”效應(給人積極的心理暗示，有利於挖掘自身潛力，編者註)能使被激勵的人化壓力為動力，迅速適應崗位需要。
劉備率領70多萬大軍討伐吳棟為關公報仇時，壹路勢如破竹，“江南諸將無不聞風喪膽”。此時，魯迅被掌管“六郡八十壹州、荊楚百姓”的孫權任命為大都督，直接委以國安重任，壓力巨大。從《三國演義》來看，魯迅雖然地位不低，在呂蒙“白衣渡江”時也表現出了極大的聰明才智，但被賦予如此重任，無疑需要超越自我。魯迅化壓力為動力，率軍“燒營七百裏”，為企業交上了壹份完美的答卷，完成了壹次個人的蛻變。“守江口之秀才拜將軍”可視為知識型員工成功工作激勵的典範。
待遇優厚。
《財富》雜誌在1999年被評為美國最佳工作環境的100家公司的員工中做了壹個“妳為什麽留在現在的公司”的調查，得到了各種各樣的答案。然而，最令人驚訝的是，沒有人提到“錢”這個因素。雖然薪酬不是知識型員工最重要的激勵因素，但對於吸引和留住知識型員工仍有壹定的價值。對於知識型員工來說，薪酬是自我價值的衡量標準。既是對企業工作能力和業績的肯定，也是社會地位的體現，可以滿足很多知識型員工的高層次需求。
目前，發達國家的企業普遍實行壹種叫做“薪酬總額戰略”的薪酬支付方式，即公司將支付給員工的薪酬分為“外部”和“內部”兩類，兩者相加稱為“薪酬總額”。“外在薪酬”主要是給員工提供可量化的貨幣價值；“內在薪酬”是指提供給員工的各種報酬的價值，這些報酬不能用量化的貨幣形式表示。比如工作滿意度，為完成工作提供的各種便利工具，培訓機會，提高個人聲譽的機會，有吸引力的公司文化，良好的人際關系，合作的工作環境，公司對個人的認可和感謝。這種薪酬策略可以滿足知識型員工的薪酬需求。《三國演義》中，曹操對關公采取了全面的俸祿策略:在《關公土城三事》中，他答應了“二嫂官職給她叔俸供養”的請求；“到了許昌，我會安排房子和關公壹起住”；“曹操引關羽朝見狄鹹，皇上命其為偏將軍”，“奏朝廷，封雲長為漢壽亭侯，鑄印送關羽”；金銀、美女、制服互贈；三天壹小宴，五天壹大宴；給赤兔馬，當時的頂級車輛。曹操的綜合計酬策略是成功的，關公多次提到他“深深感謝丞相”，“我知道曹公對我很好”。雖然關公的世界觀決定了他會離開曹操，但關公通過斬首閻良、懲罰文醜、華容道等方式“釋放曹操”的決定，說明曹操的綜合計酬策略給關公留下了深刻的印象。
知識型員工的激勵機制
第壹，創意。知識工作者的工作不同於體力勞動、行政和業務工作。他們依靠自己的稟賦和靈感，應對壹切可能的情況，創造性地推動技術進步、產品創新和工作程序。
第二，自制力。因為知識型員工普遍具有良好的教育背景，經過學校和社會的教育和鍛煉，他們具有相對較高的自我意識和較強的自我管理意識。
第三，自主性。大多數人都有獨立的要求。他們的能力越強，獨立從事壹項活動的意識就越強。由於知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，擁有壹些特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向於獨立的工作環境，不僅不願意受制於事物，而且在工作中強調自我指導，對各種可能性進行最大的嘗試，不願意服從命令，受他人控制。
第四，挑戰性。知識型員工心中有壹個非常明確的目標。他們在企業工作不僅僅是為了掙工資，還有發揮專長，成就事業的追求。他們更關註自身價值的實現，期望得到社會的認可。因此，他們熱衷於富有挑戰性的工作，把克服困難視為壹種樂趣，壹種展示自我價值的方式。
第五，流動性。非知識型員工更傾向於看重穩定的工作和安全感，而知識型員工更註重個人的成長和發展，這使得知識型員工很容易流向更能發揮潛能、實現人生價值的企業。
我們可以根據知識型員工的特點對他們進行激勵。
第壹，給有挑戰性的工作。赫爾茨貝格在雙因素理論中指出，工作本身就是壹個激勵因素。因此，在鼓勵知識型員工時，我們應該首先考慮給他們有挑戰性的工作。
第二，提供與工作業績掛鉤的報酬。對於知識型員工來說，薪酬是自我價值的衡量，是肯定知識型員工能力的表現。在薪酬設計中，要以人的能力和績效為基礎，體現企業組織不同層級員工的不同價值，將員工的貢獻收入與企業的發展前景緊密掛鉤。可行的辦法是風險共擔，利益共享，比如分配股權或者股票期權。
第三，給他們靈活的工作時間。知識工作者的工作是創造性的。他們依靠自己的知識和靈感，靈活應對工作中各種可能出現的情況；其次，知識型員工的工作規則是個性化的。知識型員工的工作是壹項復雜的思維活動，很難通過身體的外在表現感知其勞動情況。腦力勞動不受時間和空間的限制，是自主的、自發的。因此，給知識型員工靈活的工作時間和寬松的工作環境，有利於他們的創造性活動，也給了他們信任感和成就感。
第四，註重訓練。知識型員工會更註重企業為自身和職業需求提供的培訓或再學習機會。因此，企業除了為員工提供與貢獻相稱的報酬外，還應完善人才培養機制，為知識型員工提供接受教育、不斷提高技能的學習機會，使其具備終身就業能力。這樣企業就可以把企業的發展和個人的發展有機的結合起來，達到“雙贏”的目的。
第五，提供廣闊的發展空間。了解知識型員工的職業發展意願，為他們提供具有挑戰性的發展機會，創造最大的發展空間。讓他們在工作中有發言權，有壹定的管理決策權，提供適合他們要求的上升路徑。隨著企業的成長和貢獻，他們可以獲得公平的職位晉升或創造新的職業機會，讓員工清楚地看到自己在組織中的發展前景，使他們與組織形成長期合作、榮辱與* * *的夥伴關系，全心全意為企業貢獻自己的力量。
最後，滿足精神需求。雖然物質利益是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是巨大的驅動力，是比物質需求更高層次的需求，能起到持久的作用。