高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第壹次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有壹個辦公人員和壹個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期裏由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。
股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從瀕臨倒閉到迅速膨脹。後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是壹個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單壹的票據業務發展成壹個全面的投資銀行。他做的第壹步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立壹家信托投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司壹度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價壹落千丈，跌到壹塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街壹落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格壹直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。
反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”。 70年代，高盛抓住壹個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、擡高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛壹下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人***同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人***掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有壹輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第壹把火就是貼出了壹條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。” 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是壹天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，壹家公司如果有意向收購另壹家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，壹向文明規範的投資銀行業在突然間走到了盡頭，壹些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗裏曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗裏曼德便坐在位於費城的ESB公司老板的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上壹個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以擡高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在壹次又壹次的收購與反收購鬥爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第壹波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的鬥爭給了高盛公司在這壹方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好征兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰鬥的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了壹些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的壹段時間裏，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗裏德曼建議重新考慮壹下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗裏德曼後來說：“我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方壹些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是‘我們不需要妳們的服務’。我們說：‘明天我們還會回來’。以後我們每天到附近的商店買壹些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。”最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這壹舉動是偽善行為，目的是引人註目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這壹指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。