1，請最好的人才。
永遠找到最好的人才，這是李彥宏最重要的用人原則。創業之初，他找了壹批頂尖的技術專家，比如劉建國，還有王占生，最好的理財專家，才上市。當劉建國、王占生等壹批高管因各種原因離職，未能找到最優秀的人才時，李彥宏寧願讓這些重要職位空缺，也不願降低標準。直到空缺了幾個月，才找到新的CFO。在空缺了近兩年之後，新的首席運營官和首席技術官被找到了。此時，百度現有的管理團隊和這些新的接班人，無壹例外都是業內頂尖人士。
李彥宏對筆者說:“我的哲學壹直是找比我優秀的人，找行業裏最強的人。每個位置都空著，我馬上就想，如果全世界的人都隨意選我，我讓誰來坐這個位置？想了想，我就去找這個人，看他能不能來。如果因為各種原因來不了，我就去下壹個，直到找到合適的人。所以百度能發展到今天，找對人是重要保證。”
對於如何找到這些頂尖人才，李彥宏有自己的秘密武器，那就是百度找人才的五大法則。
首先是多角度采訪。百度在引進任何人才時，都會安排多個同事從多個角度對候選人進行評估，然後根據匯總結果做出最終決定。壹般情況下，對於中層以上的職位，百度會安排8人左右的面試，對於高管職位，至少會安排4人面試。
第二，背景調查。這是管理規範的公司常用的——通過應聘者的直接上級或同事，從多方面了解其德行和才能是否符合百度的要求。
第三，降職。這是百度和很多企業的區別。壹般情況下，其他企業的VP(VP(副總裁)的英文縮寫)到百度後才能擔任總監壹職。其他企業的董事只能在百度擔任高級管理人員。
第四，證明自己。任何來百度的人，只有用實際成績證明自己的能力，才能得到提升。很多公司給員工壹個好聽的職稱，是為了出去談生意時有壹個好的身份。而百度對於給壹個人什麽樣的職稱是非常嚴格和謹慎的。
第五，循序漸進。職位不僅代表權利，也代表責任。百度在實踐中培養和培養人才，不斷賦予他們新的職責，根據他們的表現來檢驗他們的能力。崗位由低到高，責任由小到大，壹步步培養人才。
2.給最自由的空間。
在找到最優秀的人才組成管理團隊後，他們也必須能夠充分發揮自己的才能，否則公司仍然是總裁壹個人在做，而不是整個團隊在做。
這需要對高級管理團隊的充分信任和充分放權。
李彥宏是壹個非常分權的經理:“在大多數情況下，直接向我匯報的人不知道他們每天在哪裏。他們整天忙於自己的事情。他們有事來找我，沒事就幹自己的事。”
百度的核心文化是簡單可靠。沒有勾心鬥角，沒有公司政治。大家可以放心把精力花在工作上。前線不會有妳，背後也會有人說妳壞話。簡單的關系，簡單的文化，讓百度內部的人際關系非常簡單。對於李彥宏來說，管理難度大大降低。
李彥宏說:“所以，雖然我是壹名技術人員，但我仍然可以坐在首席執行官的位置上。這不是我個人管理能力有多強，而是因為公司內部關系簡單。”
3.看看最後的結果
對於高管，百度有壹些年度考核指標，年終獎主要依據這些指標。然而，這些指標對於高管來說並不重要。百度高管的經濟回報主要體現在股票或期權上。如果百度業績好，股票小幅上漲，這些高管的收入會大很多。相對來說，獎金可以忽略不計。當然，所有高管都非常重視李彥宏對他的評價，在每次年終進行績效考核時也會非常重視工作報告，但李彥宏對高管壹般沒有明確的要求。對於高管，李彥宏的做法是:“基本上沒有監督，沒有考核。”在他看來，只要找到最優秀的人，大家目標壹致，就能達到目的。
其實這種近乎無為的管理背後是壹種嚴格的結果導向。李彥宏不太註重階段性成果，但他必須註重最終結果，並根據最終結果嚴格獎懲。
第二，組建最好的高層管理團隊
在外界看來，自2006年以來，百度的高管團隊發生了很大的變化。對此，李彥宏在接受采訪時表示:“其實我當時並沒有預料到高管團隊的那些大變動。”無論是因為意外，還是因為高管主動辭職，百度客觀上都有機會重新選擇高管團隊的人選。
在高層管理團隊換了壹個又壹個之後，李彥宏起初並不理解。但他後來發現，其實其他互聯網公司，甚至其他行業的公司，在快速發展的過程中，基本都經歷過這種現象，有的公司高管換了好幾次。由此，李彥宏認為，也許這就是壹家快速發展的公司的* * *本性。在中國這樣快速變化的市場，不同階段需要不同的高管團隊組合，才能做得更好，健康發展。所以他後來接受了這個事實。
上市後的百度，無論是影響力還是資金實力，都與創業初期和上市前不可同日而語。此時，百度對高管團隊的選擇比之前大了很多，開始在全球範圍內選擇高管團隊。
李彥宏有自己挑選高管的標準。李彥宏認為判斷是人的壹項重要能力，他認為職業判斷是最重要的。其次，能否對自己所在領域的各種問題做出準確的判斷，進而做出正確的決策，也是判斷的壹個重要評價標準，壹個人能夠判斷的領域越廣，就越有前途。除了判斷力，李彥宏認為道德、激情、判斷力、管理技能和相關經驗對於壹個優秀的人才來說都是不可或缺的。李彥宏以這樣的標準逐步建立了百度的高層管理團隊。
2007年6月，沈浩宇被任命為百度商業運營副總裁。沈浩宇1992畢業於中國人民大學國際金融系，1997獲得美國艾奧瓦大學MBA學位。此後，沈浩宇擔任全球最大信用卡公司美國運通個人卡發行部副總裁。歷任中國化工進出口公司項目經理、麥肯錫公司顧問兼項目經理、美國運通公司戰略規劃與業務發展部項目經理、美國運通公司全球預付卡部副總裁，具有深厚的國際化、跨行業管理經驗。
此後，百度引進了幾名海歸背景的高管和幾名部門主管。2008年3月21日，前通用汽車高管李昕晢出任百度首席財務官。4月2日，蘋果中國前總經理葉鵬成為百度的首席運營官。2008年6月6日，10，隨著李壹男的加入，百度高層管理團隊首次完成組建。“我覺得現在的高管團隊素質很高，他們的加入讓我對百度的未來更有信心。”李彥宏說。
值得註意的是，百度高管團隊中有海外工作背景的人比例很高。然而，李彥宏認為，這不是高管的必要條件。除了CFO，CFO必須有海外工作背景，因為CFO的主要工作職責是和投資人打交道，而百度是納斯達克上市公司，CFO和海外投資人交流頻繁，所以必須有海外工作背景。對於高級管理團隊的其他成員，沒有這樣的特殊要求。
李彥宏之所以選擇葉鵬作為百度的首席運營官，並不是看重他的海外工作背景。葉鵬本人是工科生，技術功底很強。工作後在北電做工程師起步，後來轉做銷售。進入摩托羅拉後，帶領銷售團隊將摩托車手機的市場份額提升到比較大的份額；葉鵬後來在非常創新的蘋果公司工作。因此，葉鵬擁有強大的技術背景，管理著大規模的銷售團隊，富有創新精神，種種因素綜合起來，使他成為百度首席運營官的不二之選。
找到最好的人並不容易，所以李彥宏大約有1/3的時間去找人。1/3時間用於娛樂；剩下的時間都花在他喜歡的產品和技術上。
找到最優秀的人，這個用人原則在百度管理中已經達成* * *認識，根植於百度的管理基因。
2006年9月底，任緒揚正式接手，掌管公關部。但他認為自己是個門外漢，而深受李彥宏用人三原則影響的任緒揚，決定請來中國最好、最專業的公關總監之壹。經過壹番調查，他瞄準了國內IT行業第壹品牌聯想。
2006年6月5438+10月中旬，通過當時的聯想亞信副總裁韓誌勇，任緒揚邀請聯想集團高級公關總監朱光壹起吃飯。晚餐時間很短。任緒揚發現朱光果然名不虛傳，對企業品牌和公關傳播有深刻見解。任緒揚認為此人是百度最合適的公關總監，但因為是第壹次見面，他沒有提出這個想法。壹個月後，任緒揚再次邀請朱光共進晚餐。這壹次，他開門見山地邀請朱光加入百度，並詳細介紹了百度的發展歷史和企業文化，但被明確拒絕。2006年6月165438+10月17日，李彥宏邀請百度所有董事在家裏開生日派對，除了任緒揚。
原來他又去了朱光，有了之前見面的準備，這壹次兩人好好的聊起了酒。席間，任緒揚再次邀請朱光加入，朱光再次拒絕。
此時，距離朱光升任高級總監僅壹年時間。對聯想有著巨大期望和深厚感情的朱光不可能就這樣離開。拒絕邀請是合理的。再次遭到拒絕的任緒揚，只有放棄先挖朱光的想法，轉而尋求其他候選人。雖然暫時放棄了，但並沒有中斷聯系。在接下來的兩年裏，任緒揚每兩三個月會見朱光壹次。
朱光在內地企業公關和品牌傳播領域享有盛譽。他在這個崗位上工作了9年，為聯想的品牌傳播做出了巨大的貢獻。他帶領的聯想公關團隊連續兩年被香港當局評為亞洲最佳公關團隊。對於朱光的背景和他與朱光的談話，任緒揚向李彥宏匯報，李彥宏開始認識朱光。
2008年7月，任緒揚和朱光成為高度信任的朋友。這時，任緒揚再次邀請朱光。不過，朱光認為，百度的品牌已經走出了2006年的陰影，進入了良性的上升軌道。他過去沒什麽事做，對缺乏挑戰性的工作也不太感興趣。任緒揚認為，百度本質上是壹個媒體產業，與傳統產業品牌運營僅在壹個緯度上有所不同。品牌定位和傳播需要在用戶、客戶和公司品牌之間進行綜合平衡。雖然此時百度的品牌知名度和美譽度還不錯，但是隨著國際化的發展，營銷領域依然面臨著巨大的挑戰。朱光同意這壹觀點。接下來，朱光不那麽堅決地拒絕了多次邀請。
2008年7月底，任緒揚安排李彥宏和朱光吃飯，李彥宏對朱光非常滿意。8月底，朱光正式回復，願意加入百度。百度迅速安排人力資源部聯系朱光，壹周後，朱光提出的所有條件都被百度接受。但朱光提出，最終還是要為老東家負責，等他負責的聯想奧運項目全部完成後，他才能正式加盟百度。
2008年6月365438+10月365438+10月，朱光正式與百度簽約。此時，距離任緒揚第壹次去見朱光已經過去兩年了。對於朱光的辭職，聯想高管顯然非常驚訝，並在經過壹番努力挽留後批準他開始交接工作。2008年6月30日，65438+2月30日，朱光正式成為百度市場與公關高級總監。
兩年下來，被拒絕了無數次，溝通勸說了無數次，只是為了邀請行業內的優秀人才。在回憶這段經歷時，任緒揚說，我之所以這麽做，是因為多年前李彥宏的壹句話對自己影響很大:“壹定要把世界上最適合百度的這個領域最優秀的人請來，因為優秀的人才是無價的。”
第三，扼殺想法
李彥宏認為，首席執行官的首要職責是否定提議。作為掌管公司各種資源的CEO，必須有能力識別各種發展計劃的優劣，把最重要最重要的發展計劃放在最前面，集中資源發展與核心競爭力相關的業務。由於公司內部和部門之間的競爭關系，各個部門都希望公司能從自身利益出發，給予更多的資源來發展自己的業務，所以會不斷提交發展計劃。但作為CEO，壹定要從公司大局考慮問題，善於對部門提案說不，保證公司資源集中在核心業務上。
在百度發展初期，李彥宏發現企業軟件業務與百度的核心優勢——搜索業務相去甚遠，百度不得不將有限的資源集中在搜索業務上，於是果斷裁撤了企業軟件部門。2008年，百度相繼分拆了自己並不擅長的財經頻道和電影頻道，也體現了李彥宏的這壹思路。當然，這些都是對已經實施的項目的否定。事實上，百度邀請所有部門每季度和每年提交新的發展計劃，但這些計劃的90%被李彥宏拒絕。
剩余的10%將由李彥宏按照以下步驟篩選和執行:
廣泛的調查研究:在做出決定之前，李彥宏將進行詳細而深入的調查研究。比如，在決定進入日本市場之前，李彥宏親自去了日本、越南等地，也咨詢了專業分析師的意見和公司內部的各種意見。
深思熟慮:從各方面收集意見後，李彥宏不受這些意見的影響，無論是支持還是反對。李彥宏想獨立思考並最終做出決定。
敏銳的直覺:需要指出的是，除了以上環節，還有壹個重要環節:直覺。這種聯系不是李彥宏戰略選擇和決策的明確步驟，但卻是壹種潛在的聯系。這不僅是李彥宏卓越的商業判斷天賦，也是不斷積累經驗的過程。
開始試錯:做了決定之後，接下來就是執行。在實施時，李彥宏壹般采取試探性的做法，不會貿然進行大規模投資。只有看到更好的發展前景，他才會進行大規模運營。
上述原則實際上是李彥宏所奉行的領導者決策形成機制:“聽取壹大批人的意見，與少數人商量，自己做決定。”
良好的氛圍造就了百度內部高效的決策效率，決策壹旦形成，也能得到很好的執行。
第四，高效執行
任何優秀的戰略，優秀的方案，都需要最終實現，才能發揮作用。所以，執行力是公司發展過程中最後也是最關鍵的環節。要有高效的執行，首先要有清晰的願景，這是任何壹個有野心的公司都必須具備的，也是支撐壹個公司持續發展的重要精神支柱。創業之初，李彥宏為百度制定了壹個宏大但清晰的願景——讓用戶快速便捷地找到自己需要的東西。這是所有百度人努力的起點。
組織大了，就需要壹個科學的流程來保證高層的決策能夠準確的傳達到各個層級，達到預期的目標。創業初期，百度只有十幾個人。這家公司的組織很簡單，人數也很少。高層的想法可以直接傳達給所有員工。但上市後，隨著百度的快速發展，員工數量激增。三年來，百度的員工膨脹了10多倍。從5438年6月到2008年10月，百度總部員工已經達到7000人。管理層次復雜，環節多。沒有科學高效的流程，高層的想法很難直達基層，即使做到了，也很難保證不會走樣。另外，沒有科學合理的流程，就沒有高效的執行。
過程的本質是制度化、規範化，是擺脫個人依賴的終極途徑。
百度早就形成了產品發布流程，規定重大產品必須經過產品委員會討論通過後才能實施。產品委員會的主席是副總裁俞軍，李彥宏只是成員之壹。這種制度設計意味著任何新產品上線，都要經過產品委員會集體討論。沒有人，包括李彥宏，可以在沒有授權的情況下決定新產品的發布。
產品委員會集體討論的時候，經常會有不同的意見，團隊成員特別能堅持自己的意見。所以，臉紅是常事，甚至壹激動，大牛也會“發火”。但是，壹旦最終決議形成，大家就會拋棄分歧，分頭去高效執行。
5.新生兒總是醜的。
這是李彥宏最重要的管理理念之壹。在他看來，公司邁出第壹步最重要。新產品出來，總是不完美的。發射前不要期待完美。妳可以在上線後壹點壹點發現問題，壹點壹點改進，在無數細節的完善中逐漸完善。百度從無到有，壹步步成長到今天，其實就是壹個從不完美到完美的過程。百度推出的第壹版搜索引擎其實有很多缺陷。對於這樣的產品，到底該不該推？百度的創始人之間有不同的觀點，李彥宏最終做出了壹個決定——先上網。在上線的同時，百度集中技術力量攻關，不斷優化出現的問題。目前百度的搜索系統每天都有很多改進，每隔幾個月就有壹次大升級。正是在這種不斷的優化升級中，百度迅速從競爭對手手中搶奪市場份額，成為全球最大的中文搜索引擎。如果堅持完美之後再推出的心態，百度可能會失去市場先機。
俗話說，太陽底下無新鮮事，學習別人的經驗是少走彎路的重要途徑。百度遇到什麽棘手的問題，總會看看世界上最好的企業是怎麽處理類似問題的。有了這樣的參考，百度對付他們就容易多了。無論是技術還是管理，百度都以非常開放的心態向國際企業學習，不僅學習了他們領先的做法，也學習了他們的壹些經驗教訓。
這類似於華為的拿來主義。
第六，商業模式要不斷調整。
作為商業機構，良好的商業模式是企業成功的前提，但商業模式不是壹成不變的。百度起步時的定位是門戶網站的技術提供商。此時，百度的商業模式是通過向門戶網站提供搜索技術來獲取服務費。這種模式壹直延續到2002年。
當發現為門戶網站開發技術服務很難時，百度修正了商業模式，開始嘗試另壹種商業模式——為企業提供軟件，通過銷售應用軟件和服務獲得經濟回報。這種商業模式幫助百度度過了艱難的初創期。但是這種模式對於百度來說也很難有大的發展，於是在找到了另壹種更有發展潛力的商業模式之後，這種給企業提供軟件的商業模式終於在2006年結束了。
2001年9月，百度找到了壹種壹直延續至今的商業模式——基於競價排名的網絡推廣方式。後來，百度開發了其他新的商業模式，包括品牌專區。
隨著李彥宏對互聯網理解的加深，百度的商業模式也在不斷優化。沒有最好的商業模式，只有更好，更好的商業模式是基於公司核心優勢，適合公司發展，有巨大發展潛力的盈利方式。
7.容忍失敗，追求卓越
小M是百度NS部門的優秀工程師，但他在實習的時候出了意外。
當時實習不久，他作為主工程師參與了某產品重要新功能的開發，負責技術攻關。經過多次測試和反復測試評估，終於完成了這個新功能的開發。誰知項目上線，切換後不到半小時，突然發現來自用戶的訪問壓力很大，導致服務器負載過高，系統無法加載，只好“回滾”。第壹次上線失敗。
當晚，大家心照不宣想到的第壹件事就是定位問題，討論改進方案直到淩晨。又經過壹周的努力，項目終於順利上線了！事後詳細分析了事故原因:是小M設計的精美頁面造成了災難，因為頁面中很多圖片的請求在原產品巨大流量的基礎上成倍增長，壹下子增加了服務器的壓力。壹些百度產品的日流量是上億次，冗余訪問的增加可能會帶來幾十億的流量增加。
讓小M意外的是，事故原因是他自己，卻沒有人批評他。大家的討論集中在:為什麽沒有及時發現這個增加的新功能可能帶來的影響，以後如何盡快發現和防範，如何優化類似問題。
很快，小M順利拿到了百度官方錄用的offer。這個失敗的案例現在已經進入新員工培訓的教材。面對這壹事件，沒有人會認為這是小M的“汙點”，而只是給所有百度工程師的壹個教訓。這就是百度眼中的優秀:容忍失敗，但追求最大的進步。
李彥宏壹直在實踐中追求他的“試錯理論”。互聯網是壹個全新的行業，搜索是壹個新行業的新事物。很多時候，百度發展的成功先例並不多，尤其是在中文搜索領域。百度本身就是這個行業的領頭羊。百度作為龍頭企業，很多時候看不清楚某項業務的發展前景。
這時，李彥宏主張要勇於試錯，在探索和實踐中不斷調整和提高，直到找到壹個完美的模式，然後全力以赴。百度的貼吧、MP3搜索等系列產品，其實就是壹個試錯的過程。雖然大量的搜索數據都顯示用戶對這些產品有著強烈的需求，但事實是什麽呢？只有實踐了才會知道。為此，百度首先推出貼吧、MP3搜索等產品，然後根據用戶反饋迅速調整完善。這些產品最終取得了巨大的成功。
八、追求細節完美
用戶體驗是所有百度人工作的出發點。
百度優秀的用戶體驗為其帶來了強大的核心競爭力。作為創始人，李彥宏在提出和推廣用戶體驗概念的過程中貢獻良多。
百度成立時，李彥宏形容搜索行業的特點是新的和高度互動的。在這個高度抄襲的行業，最重要最有價值的因素就是用戶體驗。
李彥宏不僅從思想上向公司灌輸理念，還親自在壹線工作，推廣用戶體驗的核心理念。
剛買hao123網站時，李彥宏註意到網站首頁有壹個細節問題沒有處理好——Hao 123只有壹個比較小的搜索欄，不利於用戶搜索。李彥宏親自調整了hao123的首頁設計，把搜索框放大，放在更明顯的位置，然後在左邊放壹個百度的Logo。此外，他還添加了百度知道和百科等快速鏈接的窗口。經過壹系列的修改，hao123使用起來更加方便，流量也增加了不少。
百度的用戶規模如此之大，任何微小的變化都對用戶產生巨大的影響。用戶體驗其實體現在很多細節上。隨著百度成為全球最大的中文搜索引擎，李彥宏作為CEO，主要負責整個公司的發展方向和戰略，不會像剛創業時那樣，對公司大大小小的事務進行細致的管理。但這並不意味著李彥宏只關註宏觀層面。相反，只要他有時間，他更關註壹些細節，因為只有處理好這些細節，才能符合百度“以用戶體驗為中心”的理念。
起初，百度搜索首頁的標題是“將百度設為首頁”。六個字雖然簡潔，但讓人感覺有些生硬。後來李彥宏又改成了“把百度設為首頁”，讓用戶感覺親切了很多，這個小改動帶來的體驗效果非常明顯。
百度界面上的搜索鏈接頁面最初的設計規格是12像素，但李彥宏覺得它看起來很小，不方便使用，堅持要把它做大。最後像素調整為14。這個微小的變化讓百度用戶流量增加了7.5%。
百度目前的首頁只有3kb(千字節)。不過以前是4kb，壹個工程師的建議，讓它成為百度的壹件大事，最終“瘦身”到3kb。最初是壹個工程師發現百度首頁可以“瘦身”。這個建議得到了產品部門的確認，並轉向頁面設計，很快成為設計師們討論的話題。在討論如何實現這個建議的時候，壹個剛來頁面設計工作的工程師很疑惑:1kb太小了，值得這麽大動幹戈嗎？但是，這種觀點立刻遭到了大家的反駁。壹種觀點說，在百度，這個每天有上億訪問量的首頁，每次點擊節省了1kb的帶寬，壹天可以節省的帶寬資源是壹個天文數字。壹年呢？從4kb到3kb，雖然只有1kb的小變化，但大大節省了公司資源；第二種意見說，更重要的是，1kb的變化提高了網民的訪問速度，優化了用戶體驗。但第三種意見最後變成了* * *學問:同理，用戶每點擊壹次，哪怕節省0.0000秒，對於百度來說，每天乘以十億，也能為用戶節省不少時間。
像這樣的小變化，每天都在百度的產品上發生。這些變化主要是通過長期的積累和思考發現的。當然，必須有數據分析來支撐。為此，百度成立了用戶體驗部，專門負責用戶體驗。同時，百度還建立了用戶反饋機制，收集用戶的產品體驗。用戶可以在百度首頁找到壹個有反饋的鏈接，在這裏消息被人工匯總分析，作為改進產品的重要依據。
中西文化融合的思想淵源
從壹個純粹的技術工程師到壹個企業管理者，李彥宏的管理思想逐漸形成了自己的體系。當然，這些思想並非憑空產生，而是有著深刻的思想淵源。
這些想法首先來自北京大學。
在北京大學讀書時，有壹本書對李彥宏產生了深遠的影響。這本書名叫《精神的魅力》，是在北京大學90周年校慶之際出版的(1988)。這是壹本北大校友的散文集。作者既是著名學者，也是青年學生。年齡最大的95歲，最小的只有17歲。書中記錄了北大校友在母校的經歷和感受。季羨林大師在這本書的序言中寫道:“大學的歷史存在於何處？.....它也存在於人們的記憶中”，“而且這種存在更具體、更生動、更感人”。正是這本書記錄了北大的歷史和魅力，使北大精神深深紮根於李彥宏的心中。
幾年後，當李彥宏作為優秀校友回到母校參加座談會時，他給時任北大校長的許智宏寫了壹封信，講述了北大精神對他的影響。
“在北大，我不僅收獲了知識，更重要的是體會到了貫穿北大，籠罩著每壹個人的精神力量。北大兼容並蓄的學風，讓每壹個北大學子都能成長為壹個更全面的人。當我從北大畢業的時候，壹路走來，從出國到回國，從建立網絡到給國內所有人提供搜索服務，越長大越感受到北大養育的重要性。不斷的發現是對自由的追求，對平等的渴望，推動著時代的進步。百度的使命也是為人們提供更便捷的獲取信息的途徑，讓人們更加平等，更加自由。”
對於李彥宏來說，北大不僅是母校，更是知識，不僅是創業初期的辦公場所，更是精神歸宿。正如季羨林在《精神的魅力》序言中引用泰戈爾的詩“無論走多遠，都離不開我的心，黃昏的枝頭陰影離不開根”。
盡管幾經波折，但自由、平等、包容已經深入北大人的內心。從這樣的環境中走出來的李彥宏，自然也受到了這樣的環境的影響。
到了矽谷後，矽谷文化的平等、創新、民主、多元深深影響了他。再加上李彥宏內心的優雅、涵養、自信，以及中國的傳統文化，如老子的無為而柔，這三種品質在百度交匯，構成了中西合璧的百度文化的根基，也是李彥宏管理思想的根基。