沃爾瑪是美國有投資回報的企業之壹。其投資回報率為46%，即使在1991年的衰退期也達到32%。
他的歷史遠不如美國百年零售店西爾斯。但在短短30多年的時間裏，它已經發展成為美國乃至世界的零售企業。
目前，沃爾瑪的經營理念和管理技巧已經成為美國管理界的熱門話題。
農村包圍城市的競爭戰略
沃爾瑪在創業之初就面臨西斯、凱末爾等強大的零售巨頭。當時這些大型零售企業的業務大多集中在大中城市，小城鎮則無人問津。因為他們認為小城鎮不具備開設零售企業的條件，只在人口超過25000的地區開設商店，但薩姆·沃爾頓抓住了這壹有利時機，制定並采取了“農村包圍城市”的戰略，選擇小城鎮為其細分市場服務。他們的具體實施策略是，壹個州壹個縣地填滿，直到整個州的市場飽和，然後再擴展到另壹個州。從壹個縣到壹個州，壹個州到壹個地區，再從壹個地區到全國。山姆沃爾瑪的原則是，只要人口在5000-10000之間，就可以開店。沃爾瑪成功利用了小城鎮這個被其他零售商遺忘的細分市場，發展迅速，同時避免了其他零售商的競爭。等其他零售商意識到的時候，沃爾瑪的生意已經燎原之勢，勢不可擋，在全國零售業站穩了腳跟。
為了保證其快速發展，沃爾瑪不僅開設了新店，還建立了山姆會員店:每位顧客只需25美元就可以擁有會員資格，並以批發價獲得大量商品。同時，沃爾瑪也采取了合並的手段，擁有112家連鎖店，保證了沃爾瑪的快速發展。
打折銷售的商業策略
沃爾瑪能夠快速發展，不僅因為其正確的戰略定位，還因為其首創的“打折銷售”策略。每家沃爾瑪超市都有壹個大大的標語“天天便宜”。同樣的產品在沃爾瑪比在其他商店便宜。沃爾瑪倡導低成本、低成本結構、低價格的經營理念，主張給消費者更多的實惠。“為客戶節省每壹分錢”是他們的目標。沃爾瑪的利潤通常在30%左右，而凱馬特等其他零售商的利潤率在45%左右。公司每周六上午召開壹次經理會議。如果壹個分店報告某個產品在其他店比沃爾瑪低，它可以立即決定是健康的。低廉的價格和可靠的質量是沃爾瑪的競爭優勢之壹，吸引了成群的顧客。
完善的分銷體系成為有效保障。
沃爾瑪的產品以“物美價廉”著稱。要做到“低價”，就要在降低進價上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環節大大減少。與此同時，精明的買家總是努力討價還價，試圖將價格保持在最低水平。以前零售業都是分公司給廠家下訂單，然後各個廠家把貨送到各個分公司。沃爾瑪奉行“統壹訂貨，統壹配送”。各分公司的訂單先匯總到總部，再由總部協調訂單。貨物售出後，直接送到公司的配送中心。沃爾瑪在中國有20個配送中心，然後發往所有分店。經過仔細研究，配送中心的選址壹定要保證產品從配送中心運到各分公司的時間不能超過壹天。該公司擁有專門的車隊，超過6000輛卡車，平均每天運送4900個箱子。沃爾瑪門店有8萬多種商品，其中85%由公司配送中心直接供應，而其他競爭對手只能達到50%到60%。因此，沃爾瑪零售商從在電腦上下訂單到將商品上架平均只需要兩天時間，而其他競爭對手則需要大約五天時間，因為他們無法通過自己的分銷網絡運輸更多的商品。高效的配送系統大大降低了沃爾瑪的運輸成本。沃爾瑪的商品運輸到商店的成本只有3%，而競爭對手需要4.5%到5%。這就保證了沃爾瑪可以低價銷售產品，獲得與競爭對手壹樣的利潤。整體訂購不僅可以獲得價格折扣，帶來規模效益，而且資源的統壹配置可以大大縮短商品從工廠到零售店的時間，大大提高工作效率。
可以說，沃爾瑪在配送體系上實現的效率和規模是其競爭優勢之壹。
實施高科技信息管理
沃爾瑪能做到低價，靠的是完善的配送體系。先進的計算機技術為配送系統提供了保障。該公司將計算機應用於分銷系統和庫存管理。公司總部有壹臺高速電腦，連接著20個配送中心和1000多家門店。商店收銀臺通過掃描儀售出的每壹件商品都會被自動輸入電腦。當某種商品減少到壹定數量時，就會發出這個信號，讓店家要求總部及時安排貨源，然後送到最近的配送中心，再由配送中心的電腦安排配送時間和路線。店鋪發出訂單48小時後，所有需要的商品都會出現在貨架上。這種高效的庫存管理使公司能夠快速掌握銷售情況，及時補充庫存不足；不積壓庫存，不破貨，加速資金周轉，大大降低資金成本和庫存成本。
同時，公司與戴姆勒奔馳公司在1986簽約，投資2400萬美元建立衛星互動通信系統。有了這個系統，所有的商店和配送中心都可以進行溝通。該公司擁有6路衛星系統，可以同時與1000多家店鋪進行視頻通話。這樣總部的會議和決定就可以通過衛星傳送到各個分公司，新產品也可以展示。沃爾瑪花了7億美元建立了目前的計算機衛星系統。這是世界民用數據庫，比美國電話電報公司的還大。這種高科技的通信系統使公司內部的信息能夠及時、快速、順暢地流動。正是這種先進的溝通系統，是沃爾瑪高效管理的基礎。高科技分銷系統是沃爾瑪發展和保持控制的重要因素。
支撐沃爾瑪的是獨特的企業文化。
沃爾瑪有近40萬名員工。公司對待員工不是“員工”，而是“合夥人”、“同事”。公司規定，所有下屬都要叫“同事”，不能叫“員工”。薩姆·沃爾頓提出“妳關心同事，同事也會關心妳”，培養員工“愛公司如家”的精神。公司對員工利益的關心不僅僅是口頭上的或者幾句口號式的企業文化理論，而是有壹套詳細具體的實施方案。公司將“員工是合夥人”這壹理念具體化的政策是三個互補的計劃:利潤分享計劃、員工股票購買計劃和虧損獎勵計劃。
在利潤分享計劃中，公司保證每壹個在公司工作壹年以上且每年至少1000小時的員工都有資格分享。使用壹個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪將每個符合條件的員工的工資百分比放入這個計劃，員工在離開公司時可以以現金或股票的形式拿走這壹份額。
在員工購股計劃中，員工可以通過扣薪的方式，以低於市值15%的價格購買股票。
虧損是零售行業的大敵，沃爾瑪控制這壹缺陷的方法是將公司減少虧損的利潤與員工分享。如果商店將損失控制在公司的目標範圍內，商店的每個員工都可以獲得獎金，最高可達200美元。因此，沃爾瑪的損失僅為行業平均水平的壹半。此外，它還鼓勵員工增加相互信任。
沃爾瑪將每周商務會議安排在周六上午。周日上午的會議是壹個討論和辯論商業理念和管理策略的地方。會上可以提建議，表揚先進，發現問題，討論解決方案。這樣發現的問題就可以在周末及時解決，而不是等到下周。薩姆·沃爾頓說，周六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕大家的思想負擔，團結團隊。公司經常在周六晨會後舉辦社交活動，喊口號，加油，聚會，減輕了每個員工的負擔，讓員工身心愉悅，同時加強了凝聚力，團結了團隊。員工很容易將周六聚會產生的快樂氛圍帶到工作中，這也正是沃爾瑪所追求的:“讓商店保持輕松愉快”。
公司還規定每個員工從進店的第壹天起就要舉手宣誓，以保證顧客在距離營業員十尺之外的時候，都會上前打招呼，笑臉相迎。
為了培訓員工，公司建立了沃爾頓研究所，盡可能地為員工提供培訓。公司發起了“給總經理寫信”的活動，鼓勵員工給總經理寫信。
這些都說明公司註重傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是壹線員工，而不是坐在辦公室裏的官僚”。這個系統保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出許多有效的建議來改進管理。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，這是零售巨頭的中流砥柱。
中國的零售業怎麽樣
上海的華聯和南京的蘇果是“偏角”，有很強的地域局限性。與此同時，外資零售商在中國市場大規模“搶灘登陸”，如沃爾瑪、家樂福、廣客隆等。，對國有零售行業影響巨大。然而，幾乎所有在華外資零售商都集中在大城市，國有零售企業並非沒有發展空間。我們期待沃爾瑪早日出現在中國。