疫情下如何重新審視企業現金流？劉濤教授認為，利潤總是反映企業的過去，投資者投資的是企業的未來，企業應該努力追求自由現金流。
01現金流量是企業經營的財務結果。
現金流是企業管理的結果，健康的現金流是成熟的企業管理能力的體現。劉濤教授認為，企業的核心目標是實現企業價值，包括顧客價值、員工價值、股東價值和社會價值。從財務角度來看，企業現金流量可以分為三類:經營活動現金流量、投資活動現金流量和籌資活動現金流量。
那麽，疫情下中小企業的現金流狀況如何呢？清華北大(朱武祥等)調查的995家中小企業報告。)顯示，34%的企業現金流撐不過65，438+0個月，60%的企業現金流撐不過3個月。現金流異常時，22.43%的企業選擇裁員降薪，21.23%的企業選擇貸款，13.58%的企業選擇股東增資，10.16%的企業選擇民間貸款，16.2%的企業選擇停產停業。
福耀玻璃創始人曹王德先生在接受媒體采訪時表示，“這是企業自身的問題，但是跟國家講就沒意思了。”劉濤教授說，雖然言辭殘酷但冷靜，企業本身就是壹個盈利組織。當現金流量出現問題時，要重新審視企業正常經營中存在的問題。
如何重新審視02疫情下的企業現金流
決定壹個企業能否度過疫情寒冬的是現金流和成本管理，決定寒冬過後哪些企業能擁抱春天的是企業的價值。有價值的企業不僅能即時跟隨環境，還能提前鎖定客戶的需求。隨後，劉濤教授結合六個經典案例進行了詳細的講解。
案例1:以好市多為例
什麽樣的企業才能有源源不斷的健康現金流？
市場千變萬化。劉濤教授認為，不變的是客戶對優質產品和服務的需求。對比沃爾瑪65438+百萬+品類的采購量，好市多優先到4000。“如果妳在好市多沒有看到妳家的消費品，說明它已經過時了。”
通過大數據追蹤消費者的喜好，costco提前鎖定了9000萬人民幣的會員費，客戶續租率高達90%。此外，C端業務沒有應收賬款，庫存周轉天數只有30天(遠少於沃爾瑪、亞馬遜、京東等網絡零售巨頭。COM)。所以雖然毛利率只有11%，costco在2019年還是創造了37億的利潤，也就是37億的現金流。
案例二:以沃爾瑪為例
留存收益是最安全的資金來源，不用還也不用還利息？
劉濤教授說，這壹結論有壹個前提，即確保股東價值最大化。
在過去的65，438+05年中，沃爾瑪向股東分配了65，438+0/3的利潤，65，438+0/3回購了公司股份作為對員工的股權激勵。即使在2065，438+08年被競爭對手亞馬遜打壓，沃爾瑪仍然從當年的利潤中分配了1億。
目前美股已經多次觸發熔斷，但沃爾瑪的股票還在上漲，不僅是因為2019年的利潤比2018年增長了1倍，還因為在困難時期仍然保證了股東價值最大化，贏得了股東的衷心追隨。
案例三:以亞馬遜為例
要不要做壹個需要很長時間才能顯現效果的策略？
通過投資12%的R&D強度，亞馬遜打造了全球市場雲份額最大的AWS雲服務提供商。在收入不斷增長的過程中，額外的營運資本常年為負並呈下降趨勢，從而創造了自由現金流。
正如貝佐斯所說，長期自由現金流創造企業價值。2015雲市場壟斷低位後，亞馬遜股價飆升。即使在今天的疫情下，亞馬遜仍然需要擴招65438+萬員工。
利潤反映歷史，股價反映未來。企業必須在經營活動中保證源源不斷的自由現金流，才能自由構建自己的生態和未來。
案例四:以特斯拉為例。
長期虧損的企業很難獲得融資嗎？
2065438+2009年，上海市政府向特斯拉上海工廠提供了約5.9億元的補貼，其中現金超過3億元。而多家銀行的上海分行，卻“給”了* * * 19.75億元的貸款。
特斯拉雖然在2010-2019期間長期虧損，但壹直在不斷研發電池和電控技術，與中國市場對接釋放產能，在18之後實現了正的經營性現金流。
從長遠來看，特斯拉是有價值的，永遠代表著新能源汽車的方向，代表著造車的未來。於是銀行給他貸款，政府補貼他。
案例五:以福耀玻璃為例。
不要把雞蛋放在壹個籃子裏。業務多元化會降低風險嗎？
福耀玻璃長期專註於重資產、高負債的汽車玻璃行業，將全部資源投入到回收期長的制造業，成為全球汽車玻璃巨頭。
劉濤教授認為福耀玻璃的成功在於“專註”，因此他提出了“十維分析模型”來研究福耀玻璃的財務報表。踏踏實實做壹塊汽車玻璃30年，充足的自由現金流，最終讓福耀集團實現了40%的毛利率，17%的凈利率，20%的凈資產收益率。
案例六:以福特為例。
員工是成本？是現金流出嗎？
當資金鏈出現問題時，企業往往寧願裁員降薪。然而，劉濤教授認為，這只是應對方法之壹，但絕不是唯壹的解決辦法。因為企業的溫度、質量管理、產品優勢取決於員工，員工的價值與客戶價值相關，企業的資產是否有效取決於員工的效率。
上世紀初，汽車巨頭福特公司將2800萬美元的利潤分配給員工加薪654.38+00萬元，不僅提高了員工效率40%，增加了汽車產能，降低了成本，還將員工變成了客戶，從而保證了福特的未來。
新冠肺炎的疫情讓該行業按下了“暫停鍵”。疫情能否壹舉扭轉行業頹勢？劉濤教授分享到，根據調查數據顯示，從6月65438+10月1到2020年2月7日，中國有3000多家企業新增了“口罩、防護服、消毒液、體溫計、醫療器械”等業務。
劉濤教授建議，在當前的環境下，壹個有價值和可持續發展的企業不應該去爭奪業務。
03疫情後企業如何把握機會創造價值？
從來沒有偉大的企業，只有時代的企業。劉濤教授認為，在當今多變的世界，僅僅因為妳的產品今天賺錢並不意味著它們明天就會受歡迎。
劉濤教授建議企業首先要認識到當今時代的特征:科技復利正在重塑世界。世界變化非常快。ABCD+5G的新技術讓我們從消費互聯網走向產業互聯網，從人與人連接的時代走向萬物互聯的時代，走向正在重塑世界的數字化時代。
疫情導致物理世界的人際接觸減少到極致，“數字化生存狀態”應運而生。許多企業開發了主動或被動條件下的“非接觸式”數字市場運營系統。在數字時代，客戶群體正在發生巨大的變化。劉濤教授建議企業應把握三大趨勢:
1，消費升級時代正在加速。在三大趨勢驅動下，新消費浪潮加速行業叠代:從擁有更多到擁有更好；從功能滿足到情感滿足；從身體高價到心理溢價。
2.全球貿易競爭格局突變。全球貿易結構和科學技術的再分配正在經歷根本性的結構變化。中國必須重視更高質量的發展，以迎接中國消費升級時代的到來。
3.改變是壹個好時機。只有在好的時候，才能有變革的試錯成本，企業要戰略成長。第二條曲線+生態布局是企業的未來，這是數字時代戰略的特點。這次危機中更重要的是有價值企業的“看得見的未來的布局”。
最後，劉濤教授為企業開出了三張藥方:
1，換個思維方式。創業者遇到困難，通常的方法是減少庫存，裁員降成本，減少投入和研發，希望能挺過去，現在不行了。
2.提高效率，優化成本。成熟的互聯網技術將滲透到行業中，其生產、交易、融資、流通等環節都將升級，從而形成極其豐富的新場景，大大提高資源配置效率。
3.恐現金，謹慎擴張。隨著經濟持續下行，去杠桿，以及淘汰僵屍企業的政策導向，作為個人或企業，少了壹些盲目奔跑的沖動，多了壹些工匠精神和對市場的敬畏。
最後，劉濤教授寄語:不要去追壹匹馬，利用追馬的時間去種草，春暖花開的時候，會有壹批良馬供妳選擇。
——劉濤公開課文字記錄