目 錄
壹、引言………………………………………………………………………… 3二、績效工資的意涵與特征…………………………………………… 4三、績效工資的優缺點…………………………………………………………… 5
（壹）優點 …………………………………………………………………… 5
（二）缺點 …………………………………………………………………… 5四、企業決策層在建立績效管理系統時應該包括五個內容………………………6
五、企業在利用績效工資方面需要註意的事項…………………………… 6
六、企業在利用績效工資方面需要註意的事項……………………………………8
七、結論………………………………………………………………………… 10
談談企業在管理中績效工資的戰略意義及註意事項
摘要改革開放, 中國經濟取得了舉世矚目的快速增長。全球化的市場為中國企業帶來了國際化市場競爭的機遇與挑戰。這些機遇與挑戰要求中國企業的經營者們更加關註戰略的落地，也就是戰略執行的有效實施。其中“以人為本”為核心的用人激勵機制——績效工資作為壹種新型激勵創新制度，為許多理論者和實踐者所推崇。績效工資是指依據個人或組織工作績效,在對個人或組織工作績效評估的基礎上而發放工資的壹種工資制度。在績效工資制下,整個組織的註意力主要放在對員工實績的獎勵上。人力資源與績效工資的有機結合勢必將切實提高事業單位的工作效率。企業在運用績效工資應該註意的問題；以及圍繞企業實現可持續發展，績效工資在企業管理中是如何取長補短。
關鍵詞企業,業績考核,科學發展觀,風險防控,考核工作,資本成本,考核制度,價值創造,國資委,四項重點
引言
績效工資這個概念並不是新東西。20世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數量而領薪水的。在十八世紀的美國，農場中采摘橄欖的工人的收入是根據其采摘的橄欖的數量發放的。在現在社會裏，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內。 大量的管理實踐表明：企業經營失敗的原因並非在於戰略規劃的優劣，多數歸結於糟糕的戰略執行。當今流行的戰略執行工具生於市場經濟發達的西方歐美國家，實踐證明也能夠幫助企業取得突破性的業績。由於中國企業有著不同於西方企業的文化背景，對於西方管理工具的運用，必須充分考慮到中國企業獨特的內外部經營環境。很多的中國企業的戰略執行存在著諸多的問題：如有的公司其戰略無法落地，公司僅羅列了各種目標，卻並沒有任何措施、行動方案及預算的支持；有的企業在實施戰略績效管理時，僅由人力資源部門來推動實施，公司高層沒有參與，導致推行過程舉步維艱，最後不得不放棄；有的企業在實施績效考核時，抓不住重點的考核指標，僅僅從員工崗位的職責來推到考核指標，體現不出企業對業績的關註和對員工行為的牽引；有的企業在實施戰略績效管理時，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；有的公司將績效回報僅僅作為獎金分配與職位晉升的手段，激勵方式單壹，難以滿足員工的多層次需求；有的企業則過分關註財務性業績而忽視非財務性業績，僅僅關註投資人的利益，忽略了客戶、員工及相關利益者的利益，最終導致企業業績的下降；有的企業則將績效考核當成績效管理，缺少績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等的系統管理過程，變成了為考核而考核，導致績效管理無法形成對公司戰略的有效支撐。
當前中國企業在推進國際化的進程中，必須構建適合公司內外部經營環境的戰略績效管理系統。只有這樣，才能形成戰略規劃與績效管理系統之間有效地對接，解決中國企業戰略執行落地的問題。
高薪能夠吸引並留住有才華、能吃苦且具備專業技能的員工。但合理的薪酬不應與巨額獎金混為壹談。認同經濟學認為，績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工，雇主不相信他們會做正確的事。實際上，激勵措施必須得法才能奏效。（在任何情況下，都不存在關於獎金和股票期權的神奇法則。若不輔以良好的規劃，激勵機制決不會奏效。）
認同經濟學為我們提供了壹種對於工作和酬勞的新思路。動機不應是操縱系統，而是去履行職責：比如駕駛飛機、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業，這就是所謂受托責任。它是壹種義務，壹種服務客戶、為機構謀求更大利益的義務。
在當今競爭激烈是市場體系下，企業面對著各種挑戰，既有壹些有利條件，也面臨不少嚴峻挑戰。從總體上看，盡管國際金融危機還未完全過去，不確定因素還很多，引導企業進壹步業提高價值創造能力，提升發展質量，實現可持續發展。企業要立足當前，謀劃長遠，圍繞打造新的競爭優勢，繼續在“抓改革、調結構、提質量、控風險、增實力”上狠下功夫，充分發揮業績考核的導向作用，實現價值創造的新飛躍。
二、績效工資的意涵
績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資。
用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制、傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是壹個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在壹起。根據美國1991年《財富》雜誌對 500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。 績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發揮作用，雇主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資制通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。
績效工資的特征
與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點；壹是有利於雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯系之中；二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。
它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是壹個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在壹起，這體現了績效工資的綜合性特征。
績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績效優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成壹些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的準確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。
三、績效工資的優缺點
（壹）、績效工資對企業的優點
1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
2.嚴格的、長期的績效工資體系是壹種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。
（二）、績效工資對企業的缺點
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些壹定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不壹致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。
4.在行政事業單位中 ，績效工資是由單位領導發放，而還會使單位領導的權力更大，從而很可能導致單位領導更為嚴重的腐敗行為.
四、企業決策層在建立績效管理系統時應該包括五個內容：
壹是明確公司戰略。主要包括企業使命、願景與核心價值觀、公司戰略、業務戰略、職能戰略以及戰略環境掃描等內容。明確公司戰略主要是為下壹步能夠制定出對公司戰略形成有效支撐的績效管理系統，牽引公司的各項經營活動始終圍繞著戰略來展開，從而建立起戰略中心型組織。
二是建立績效管理系統，落實責任機制。績效管理系統主要包括戰略KPI等績效考核內容的設計，以及績效管理運作中績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等四個環節，即企業依據戰略績效管理制度對上壹個業績循環周期進行定期評估，對管理層和各崗位責任人進行績效考核，並將考核結果與個人的職業發展、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤
三是保持組織協同，包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向壹致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同
四是根據組織業績目標與員工崗位業績目標，建立任職資格系統與能力素質模型，提高組織和員工的戰略執行能力
五是培育支持績效管理的企業文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統四個環節都必不可少的績效輔導與績效溝通兩項工作，做好這兩項工作，需要加強企業中高層主管的領導力。
五、企業在經營管理中如何應用績效工資管理
績效工資對於企業的意義由於員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度。是每壹年都有的浮動薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限於流水線工人，可以使用於任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。其目的是找出和獎賞績效好的員工並且鼓勵每壹個人都更加努力，以更好的方法去工作。績效工資無疑是個單位活力的“興奮劑”。只有真正調動單位上下的積極性,充分調動各個員工的潛能,才能有效地提高工作效率。當然,績效工資改革考核辦法的公平性會直接影響到社會服務水準,要制定壹個公平和公正的考核和評估辦法,就必須充分發揚民主、廣泛征求意見,並將整個政策的執行置於公正、公開、透明的監督環境中。
那麽如何完善績效工資？
(1).必須有精確測量業績的方法和手段；
(2).至少從理論上能證明所采取的績效工資方案將對員工產生舉足輕重的影響；
(3).必須清晰地表述績效工資與工資間的函數關系；
(4).對績優員工能提供改善和提升的機會。
在企業管理中推行績效工資制度，績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，嚴格程序，強化監督。
實行總量控制。事業單位的績效工資總量由當地規範的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財政部門核定後下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規範的分配程序和要求進行分配。
完善分配程序。壹是制定分配方案。分配方案涉及到每個工作人員的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，並提到職代會上反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮離退休人員的利益，離退休人員應參照機關離退休人員的標準執行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲；要成立考核領導小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結果、運作程序等；要按月對工作績效進行評價打分，兌現績效工資；要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。
強化監督檢查。壹是規範審批程序。各單位實行績效工資，方案必須經職代會通過後，由行業主管部門審批，報人事財政部門備案。人事、財政部門根據當地經濟發展和總體工資水平核定單位的績效工資總量，最後根據考核情況予以公示和兌現個人的績效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門要加強檢查、審核、監督力度，對違紀違規現象及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱和意見簿、聘請社會監督員等形式接受社會監督，並經常召開座談會，聽取單位工作人員的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業單位績效工資分配的公平合理。
與績效工資掛鉤的註意問題：
（壹）、對企業盈虧平衡負責，即有業績底線要求，達成業績底線方可享有全額底薪，達不成業績底線則只能拿部分底薪（最低不低於底薪的壹半），壹般取底薪的50%。業績底線壹般指企業的量本利分析得出的盈虧平衡點。
（二）、總經理可以有壹定比例的獎勵和接待費用支配權，該比例與總業績掛鉤
（三）、高管拿業績提成，提成比例可根據不同的業績額度向上增長；
（四）、代總經理、副總經理、總經理可以拿分紅，工作績效表現優良，在職期限達到壹定時間的甚至可獲得註冊股。
六、企業在利用績效工資方面需要註意的事項
（壹）、要引導企業更加註重資本使用效率,提高發展質量。
經過改革開放30年的快速發展，我國經濟規模迅速擴大，經濟總量已躍居世界前列，但也為此付出了沈重的資源、環境代價。國資委成立以來，很多企業取得了長足進步，但發展還不平衡，壹些企業內在發展能力提升還不夠快，發展方式還比較粗放，效益增長的基礎還不穩固。壹些企業過分追求規模擴張，低效資本占用過多，資本使用效率不高。在這次國際金融危機中，國際上壹些大企業相繼破產或陷入困境，其中壹個***同的原因就是過度擴張，盲目並購，大量資本投資於低效領域。我們要以此為戒。在今後發展中，如何引導企業既量力而行又盡力而為，既保持必要的發展速度又註重資本回報和發展質量，是業績考核工作面臨的新挑戰。
圍繞提高資本使用效率，企業要牢固樹立資本成本意識，不僅要重視生產經營成本，更要考慮資本成本，實現真正意義上的全成本核算，保證為出資人提供更多的回報。要高度重視投資過程中可能出現的重復建設、產能過剩等問題，不盲目追求產能、產量和市場份額。要嚴守紀律，切實做到“自身不能掌控的高風險領域堅決不投，損毀股東價值的項目堅決不上”。
（二）、要引導企業更加註重做強主業，調整優化結構。
在應對這次國際金融危機過程中，主要發達國家大型跨國公司的壹個顯著變化是，下大力氣剝離非主業資產、清理低效資產、出售非核心業務，不斷加大結構調整和產業升級力度。經過調整，鞏固了原有的技術、管理優勢，進壹步增強了主業競爭力。如何引導企業做強主業，加大調整力度，搶占經濟發展的制高點，是業績考核工作面臨的新挑戰。
圍繞做強主業和實現主業收益最大化，要著力抓住三個關鍵環節：第壹，緊緊抓住國際國內經濟結構調整提供的重大機遇，突出戰略重點，明確主攻方向，進壹步調整優化結構和轉變經濟發展方式，更加合理地配置資源，推動資金、技術、人才等各類資源向主業集中，向研發、設計、品牌建設等價值鏈的高端集中。第二，按照國有經濟布局戰略性調整要求和國資委確定的主業，嚴控投資方向，專註優勢產業和優勢產品的發展，強化投資項目的經濟增加值考核，防止過度擴張。第三，堅持有進有退、有所為有所不為，以壯士斷腕的勇氣和決心，加快清理非主業和低效資產，力爭取得結構調整、產業升級的新突破。
（三）、要引導企業更加註重風險防控，實現平穩較快發展。
當前，發達國家失業率居高難下，消費和投資仍比較疲軟，國際資本市場還不穩定，大量熱錢從發達國家流出，新的資產泡沫和投資風險還在積聚，不排除再次沖擊實體經濟的可能。許多國家迫於經濟衰退引發的政治和經濟壓力，紛紛出臺保護措施，貿易摩擦不斷加劇。與此同時，我國經濟回升的基礎還不牢固，經濟運行中新老矛盾相互交織，保持經濟平穩較快發展、推動經濟發展方式轉變和經濟結構調整的難度加大。我國將繼續實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性，但同時將對宏觀經濟政策的力度、節奏、重點作出有針對性的微調。在這種形勢下，如何讓企業密切跟蹤市場和政策的變化，及時做好風險防範,是業績考核工作面臨的新挑戰
做好風險防範是取得企業良好業績的壹項重要基礎工作。當前要著重抓好以下三點：第壹，要牢固樹立超前的防範意識，居安思危，堅持穩健經營，經得住短期利益的誘惑，尤其是要慎重進入股市、期貨等高風險領域。已經進入這些領域的，要規範程序，嚴格考核。第二，要建立健全風險管控體系。針對企業發展中的薄弱環節和管理難點，優化考核指標設計，並根據不同發展階段的特點實施動態調整，持續改進。要加強內控制度建設，強化資金預算控制，從嚴控制資產負債水平，嚴格管控現金流量，努力降低經營風險。第三，要有效規避“走出去”帶來的風險。充分搞好市場論證和需求調查，加強對境外政治、經濟、社會、法律環境和財務、稅收、審計制度等風險因素的評估，把各類風險控制在最低程度。
（四）、要引導企業更加註重可持續發展，增強國際競爭力。
這次國際金融危機對實體經濟造成很大傷害,壹批企業被淘汰出局，但許多企業反應靈敏，及時調整發展戰略，加快優化組織結構和產品結構，不斷提升技術能力和管理水平，大幅削減成本，競爭能力得到提升。壹批浴火重生的跨國集團不僅鞏固了傳統競爭優勢，而且還通過體制、機制、技術和管理的創新，形成了新的競爭優勢。如何讓企業適應當前競爭格局的新變化，不斷提高核心競爭能力和可持續發展能力，在更加激烈的市場競爭中立於不敗之地，是業績考核工作面臨的新挑戰。
圍繞引導企業實現可持續發展，業績考核工作要遵循以下原則：第壹，要加強自主創新能力的考核。密切關註科技發展動態，集中優勢力量，加大關鍵領域和占領未來制高點的研發投入，完善技術創新能力建設的制度保障，提高研發效率。第二，要加強成本考核。低成本是我國企業參與國際競爭的壹大比較優勢。面對跨國公司大幅度削減成本的局面，企業要有緊迫感。要強化成本的全過程管理，降低采購費用，優化原材料使用，改進工藝和管理流程，降低管理費用，確保成本競爭優勢。需要註意的是，降低成本是壹個持續的過程，不能以犧牲長期競爭力為代價，關系到企業長期發展的項目支出不能輕易減少。第三，要加強節能減排考核。優化能源結構，提高能源使用效率，大力開發清潔能源技術，減少溫室氣體和汙染物排放，盡快形成低能耗、低汙染、低排放的清潔發展方式。
企業要把全面推行經濟增加值考核作為應對後危機時代新挑戰的壹個重要舉措，不斷強化價值創造導向，為企業實現又好又快發展提供更有力、更有效的引導。做好經濟增加值考核工作，關鍵是要做到：準確把握“三個導向”，突出抓好“四項重點”，用好用足“四條政策”。
“三個導向”是：第壹，突出企業的資本屬性，引導企業增強價值創造能力，提升資本回報水平。第二，突出提高發展質量，引導企業做強主業、控制風險、優化結構。第三，突出可持續發展，引導企業更加重視自主創新，更加重視戰略投資，更加重視長遠回報。
“四項重點”是：第壹，提升現有資本使用效率，優化管理流程，改善產品結構，減少存貨和應收賬款。第二，抓緊處置不良資產，不屬於企業核心主業、長期回報過低的業務，堅決壓縮，及時退出。第三，提高投資質量，把是否創造價值作為配置資源的重要標準，確保所有項目投資回報高於資本成本，投資收益大於投資風險。第四，優化資本結構，有效使用財務杠桿，降低資本成本。要將價值管理融入企業發展全過程，抓住價值驅動的關鍵因素，層層分解落實責任。
“四條政策”是：第壹，鼓勵加大研發投入，對研究開發費用視同利潤來計算考核得分。第二，鼓勵為獲取戰略資源進行的風險投入，對企業投入較大的勘探費用，按壹定比例視同研究開發費用。第三，鼓勵可持續發展投入，對符合主業的在建工程，從資本成本中予以扣除。第四，限制非主業投資，對非經常性收益按減半計算。這些政策，對於提升企業發展質量，實現可持續發展，將會產生重要的促進作用。企業要用好用足這些政策，制定配套辦法，完善考核制度，確保政策充分發揮效用。
七、結論
我國企業在薪酬管理方面不規範與不科學之處，已嚴重阻礙了企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展，薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。企業管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的績效薪酬管理體系，實現吸引、留住和激勵人才的目標，並最終為企業的戰略目標而服務。
參考文獻
作者：國務院國有資產監督管理委員會副主任《求是》。國資委
作者：王小剛《戰略績效管理最佳實踐》
作者：黃梅 唐德祥《效率工資的博弈思想及其制度安排》
作者：蘇慧琴《事業單位人力資源潛力發掘與績效工資的實踐初探》