如何對待老員工，可以向歷史上的朱元璋、趙匡胤、李世民學習。老員工在企業中的作用更像是壹把雙刃劍。用的好是錦上添花，用的不好會埋下隱患。關鍵是看領導如何對待和使用老員工，讓他們發揮作用。企業領導要考慮的是培養老員工的責任感，讓他們發揮更大的能量。既然是老員工，和企業壹起走過了很長的路，付出了大半輩子，企業的管理者就有責任為這些老員工考慮更多更長遠的發展。
所以，企業關心自己的老員工並不過分。領導除了要認真聽取老員工對企業發展的意見和建議，還要認真了解老員工的困難和問題，優先解決老員工最關心、最直接、最現實的利益問題，多關心他們，多辦實事。
壹個和諧會平衡情緒的平衡，壹個和諧會緩解工作的疲勞。壹件小事，壹份真情，感動的不僅僅是老員工，所有的員工都看在眼裏，記在心裏。這種情感的激勵會潛移默化地轉化為員工進步的力量。只有激發員工的積極性，增強員工的歸屬感，營造平和的工作氛圍，企業才有活力。
企業關愛老員工的關鍵是讓他們不斷“增值”，讓他們感受到企業更多的關心和培養。那麽，如何實現老員工的“增值”呢？方法有很多，最主要的是規劃好自己的職業生涯，讓老員工自然而然成為企業的中流砥柱，成為企業的精英。這是現代企業的經營者不得不思考的問題。具體來說，如何管理老員工？
1，福利傾斜。
很多公司的福利制度都會照顧老員工，比如工作壹定年限後多拿壹筆住房公積金，擁有更多公司股票和期權，或者派發壹筆獎金等等。譚小芳老師認為，這些措施有助於吸引員工長期安心工作。另外，依法與企業簽訂無固定期限勞動合同，實際上是企業對老員工長期奉獻的應有回報，也是老員工長期奉獻應享受的福利。
2、讓老員工有危機感。
壹些老員工，憑借積累的人脈和資源，可能比努力工作的新員工賺得多，即使在公司混日子。為此，有必要在公司內部營造壹種危機感。比如去年華為要求七八千個工號靠前的人辭職重新簽約，壹定程度上是為了重新激發老員工的危機感和工作動力。
3、防止諸侯封地稱王。
在合理授權的同時，還要對老員工進行有效的監控，避免出現封地為王，難以管理的現象，或者老員工的離職會給公司帶來巨大的損失。例如，聯想的楊每隔壹段時間就要輪換高層。還有馬雲親自處理集團八大高管的換班，壹杯酒釋放軍權。記得當年TCL手機業務總經理萬明建和電腦總經理楊偉強蓋過集團總裁的時候，即使他們在TCL幹了近十年，分管的業務部門也有過輝煌的業績，辭職也是必然的。
4，不唯資歷，只唯能力。
比如聯想提倡的不僅僅是資歷，而是能力:所有員工都要對自己的崗位目標直接負責，保證公司整體目標的達成。在這壹點上沒有新老員工之分。通用電氣集團旗下的NBC總裁安迪·萊克(Andy Lake)說:“首席執行官傑克和我是八年的朋友，我們的妻子幾乎每天都見面。但如果我開始走下坡路，做出四個難以置信的愚蠢決定，我知道他會解雇我。他會擁抱我，說他很難過。”妳可能再也不想和我共進晚餐了。“但他會毫不猶豫地解雇我。”
5.授權和責任，以及利益捆綁
許多老員工無事生非，因為他們可能真的很無聊。所以，他們需要八卦來提醒自己的存在。在這種情況下，作為壹個老員工的老板，他必須改變自己“主人”的身份，成為壹個戰略家和策劃者，把更多的具體事務交給這些老人去打理，讓他們“轉個身”。要實現這個目標，老板必須學會授權。對於跟老板壹起來的老員工，因為老板知根知底，所以不用擔心有很大的風險。所以，要大膽壹點
6、加強考核，優勝劣汰
壹個企業發展壯大的過程就是壹個不斷淘汰落後員工的過程，老員工的企業也不例外。對那些“過時”的老員工的過度縱容、包容和忍讓，對其他優秀員工是壹種打擊和排斥。所以老員工企業壹定要根據考核制度用業績說話。對於表現差，壹段時間內不能晉升或提升的，必須按照考核制度。因職務、工資、獎金等受到處分的。對壹貫表現不好、態度惡劣，但又不願上進、悔改的，必須亮出考核“大棒”，降職、果斷降職、下崗或待崗，情節嚴重的予以辭退，以“殺雞儆猴”，起到警示作用。
7.培養新人，威懾老人。
有些老員工只怕管理老員工，甚至擔心“失控”或“跳槽”。壹個原因可能是團隊梯隊建設不夠，人才匱乏，讓老人們覺得無人可替代，行事霸氣。因此，老員工需要根據企業業務發展的需要，不斷引進適合自身發展階段的新職業經理人，不斷培養壹些儲備人才。通過人才的進出，威懾老員工，讓他們有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，為企業做出更大的貢獻。
8、用人要懷疑，懷疑要用。
目前這麽流行的管理理念就是“用人要疑，疑人要用”，非常適合老員工的管理。這裏所說的“懷疑”，包含了檢查、監督、管理的意思。很多老板在對待新員工時，可以通過三個月或者更長的試用期，觀察他的行動，觀察他的言語，來判斷他是否適合這個職位。但是對於老員工，老板們疏於管理，因為他們認為公司的理念已經深入到他們的骨髓，公司給了他們高額的回報。他們沒有理由不忠誠，所以很多老員工都在體制外，這樣就形成了管理盲區。壹個公司的發展，基本上就是壹個團隊的發展。在制度的監督下，是“用人有疑，用人有疑”理念的最好註解。
9.因人制宜。
史玉柱在關鍵崗位上用的都是和他壹起打拼的老人。在他看來，內部員工就像長在地下的根。經歷了兩次艱難的創業，史玉柱在老員工中最看重德行。他有信心五年後能看出壹個人的德行。當然也包括熟悉多年的人。征途的壹個副董事長，是史玉柱18年前賒購電腦的小公司副總經理。
在“老員工管理”這個問題上，馬雲和史玉柱的管理態度和做法完全不同。在人才使用上，馬雲看重職業經理人和空降兵。阿裏巴巴IPO後，除了他自己，拿到最多股份的人不是跟隨他八年的“18羅漢”，而是11個月前才從B&Q空降過來的CEO衛哲。雖然馬雲和史玉柱在老員工的任用上有很大不同，但他們領導的企業無疑創造了中國商界的神話。所以我說，老員工的管理:因人而制宜，因地制宜。