二是“有我”——制度建立後我無處不在，每個人都能感受到我的威望和賦予他們的權利；
三是“忘我”——讓系統自動運行，無論我在多遠的地方，無論我是否消失，它都能健康運行；
第四是“無我”——個體從有圖到無圖。
方洪波之所以成為掌管數千億企業的掌舵者，與他卓越的管理能力是分不開的。這種管理能力不僅僅是在企業戰略制定和變革層面，還包括組織變革、企業文化重構等方向。
在移動互聯網時代，方洪波深刻認識到，對於家電行業等傳統制造業來說，實施面向用戶、基於互聯網的轉型並不容易，也很難壹蹴而就；而且，美好的用戶導向思維並不局限於組織架構。
從2015開始，在方洪波的帶領下，美的內部組織架構、管理制度、文化變革開始了翻天覆地的革命。
組織變革
核心思想是“分權、權威、官僚”。
按照美的目前的組織架構，美的管理層只有經理、總監、副總裁、董事長四個層級。美的集體的壹個普通員工，4級去了方洪波，集團管理層全面年輕化。
在這個框架下，美的前端平臺人員有了更大的自主權和自我判斷能力，後端也越來越尊重前端平臺人員的提議和決定。在方洪波的戰略構想中，組織變革的方向之壹是淡化壹切由壹個領導者決定的傳統模式，讓每個人都可以獨立。在業務層面，按照R&D、生產、營銷進行專業分工，整合管理功能平臺。
合夥人制度
股權激勵是美的在行業內推行現代企業制度做出的最具標桿性的舉措。2010美的集團整體上市前，創始人何享健拿出股權給管理層。2014和2015，美的集團又拿出4%的股權給核心員工，實現了激勵到位。
在何享健對股權激勵制度的大力推動和支持下，方洪波更具開拓性的動作是推行合夥人制度。公司從管理費裏拿錢在市場上買股票，獎勵給核心團隊。方洪波說:“只有在三年內達到業績目標，才能實現贖回，這是超出每個人現有獎金和工資的激勵。三年後鎖定兩年，也就是五年。如果妳工作了五年，這是壹個非常大的數字。”
文化重建
核心理念:營造“平等、互信、無邊界、跨職能、跨職級”的文化氛圍，培養員工的創新意識和能力。
在方洪波的設想下，美的逐漸融入更多的移動互聯網精神，培養員工的創新意識和能力。
3、企業戰略升級:
雙智戰略=智能家居+智能制造
受“互聯網+”浪潮的影響，目前中國家電企業的商業模式幾乎失效。在時代洪流中，美的集團董事長方洪波表示，未來美的要從傳統家電企業逐步轉型為具有互聯網思維的智能硬件公司，確立美的智能家居和智能制造的“雙智”戰略。
方洪波堅信，在今天這個移動互聯網的新時代，人工智能、智能硬件、智能制造是美的必須做出的戰略選擇。
開放策略
隨著時代的變化，方洪波對企業的未來發展進行了深刻的思考，提出了“開放戰略”。
他指出，“整個家電企業的思維、戰略、發展模式、管理方法都要解構。過去的方法在今天可能已經失敗了。再加上時代的開放性，各個行業的界限變得模糊，跨界融合隨時發生。美必須找到不同於過去的新的思維方式。家電企業未來的發展要麽在壹個體系，要麽在壹個平臺，單打獨鬥的空間越來越小。當然，這種趨勢的形成可能需要時間，但改變肯定會發生。美必須融入這個時代，積極融入各種系統和平臺。”
在方洪波的推動下，2015年，美的先後與JD.COM、小米完成戰略合作，在產品、智能交互、軟硬件等方面進行技術合作和資源共享。
4.經典語錄
1，單靠互聯網救不了制造業，組織轉型不了，互聯網轉型是空的。
2.如果妳與時俱進，妳就不會害怕任何人，也不需要模仿或與任何人競爭。
3.與其讓別人顛覆我們，不如我們先顛覆自己。
4.制造業是立國之本，傳統產業大有可為。