(1)企業追求的核心目標，明確無誤地就是要追求企業價值的最大化，要給股東賺更多的錢。
(2)看企業是不是給股東賺了錢，就看妳的投資回報率夠不夠高。
(3)與絕對數字相比，聰明的股東更看重的，是相對數字所體現的回報水平。
2.杜邦方程式
投資回報率（資產回報率）
=（利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產）
=銷售利潤率×資產周轉率
(1)借助這個分解，我們壹下就可以看到投資回報率的高或低，到底是因為企業賣的東西行不行，還是賣貨的能力好不好。
3.資產與負債
(1)相等，就意味著，妳的資產，不是自己的，就是借來的。
股權回報率
=（利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產）×（總資產/股權）
=銷售利潤率×資產周轉率×杠桿
(2)總資產除以股東權益，也叫財務杠桿比率，就是用了多少自己的錢，撬動了多少別人的錢，形成了這樣的總資產。
(3)拓展新市場，雖然沒有帶來利潤率的增加，但是，有可能在幫助企業提高資產周轉率。
提高投資回報率，其實就是增加收入，降低費用。
1.毛利
(1)就是收入減去妳銷售的那個東西的成本之後的剩余。
(2)扣掉其它各種費用，最後得到的，才是凈利潤。
(3)無論毛利增加還是減少，管理者都應分析清楚是因為行業發展，還是企業競爭力變化。
(4)在行業形勢好的時候，我們要懂得剔除行業整體成長，看到自己真實成長的步伐和狀況，看到自己的競爭力是在變強，還是在減弱。
2.費用
(1)企業必須要懂得控制成本的變化，要努力做到在銷售額增長的同時，費用少增長，或者不增長。
(2)三個主要費用：銷售費用、管理費用、財務費用。
(3)如果銷售費用的增長長時間地快於收入的增長，而且利潤增長的速度不夠顯著，企業可能就處在壹種需要管理者格外小心的時刻。
(4)壹個企業的研發費用支出加大，通常是好事情。研發投入的業績結果，就是推出新產品的數量，新產品的市場占有率，申請專利的數量。這些投入最後都會有非常好的結果。
資產周轉率：獲取收益的效率
a.資產規模只是企業要實現自己目標的壹個手段，企業的價值不是體現在資產規模上，而是體現在企業獲取收益的速度和效率上面。
b.不用資產就能產生收益的公司，或者說用最少的資產，去賺來最多收益的公司，都是最優秀的公司。
c.我們常說的重資產和輕資產，都是相對於資產周轉率而言的，相對於戰略而言的。
1.存貨周轉率
存貨周轉率是個重要的效率指標，它表示了企業賣貨的能力，在商品出售之前，它有多長時間是用存貨的形態存在的。
2.應收賬款回收期
這個回收期的指標再經營中非常重要，因為它有助於企業調整和判斷自己的賒銷條件是不是合適。
3.應付賬款的賬期
應收賬款反映了妳要賬的本事，應付賬款的賬期反映了妳“賴賬”的水平，它們都是反映企業效率水平的，都是非常重要的業績指標。
4.固定資產周轉率
了解固定資產周轉率，有助於衡量壹個企業和行業資本密集度變化邏輯之間的關系，更有效地配置資源。
1.杠桿是壹把雙刃劍
(1)它可以最大程度地增加股東，或者控制股東的盈利水平。
(2)非控制型股東在很多時候，是控制型股東的第壹道杠桿，債權人是第二道杠桿。
(3)壹方面可以讓股東的回報率大大提高，在另外壹方面，它又確實會加大風險。
2.財務杠桿安全性的影響因素
(1)財務杠桿究竟多高才安全，主要受行業屬性和企業特征的影響。
(2)收益非常穩定，也非常安全，才能夠長期支撐高杠桿。（金融行業特點）
(3)可以影響杠桿水平的因素，是企業的特征。如果壹個企業的收益水平比較穩定，而且收益也比較容易預測，債權人可以判斷出它是否會有相對穩定的、看得見的現金流，這也會決定企業的杠桿水平。
3.三個風險評估指標
(1)資產負債比率：如果負債水平已經較高了，就和它的歷史數據比，看看是不是有變化，看看過去高負債的時候，它的收入、費用和利潤狀況。
(2)償債比率：做企業，如果秉持永續經營，就不用考慮還清債務。
(3)流動性比率：流動負債，就是近期馬上要償還的債務；流動資產，則是能夠迅速變現的資產。如果指標還不錯，就說明眼前的危機是不用怕的。
1.壹個企業，它究竟往哪個方向發展，這是非常關鍵性的、決定性的問題。
2.開小店，實際上在策略上更加重視銷售利潤率，因為獨特手藝，可以獲得非常高的回報；開連鎖店、開大店，所追求的其實是壹種運營上的高效率。
1.杜邦公式與平衡計分卡
(1)杜邦分解、乃至於更細致的分解，其實，就是財務層面的底層邏輯。
(2)杜邦分解有助於我們把組織的財務邏輯和投資回報率這個目標之間的關系，想得更清楚。
2.魚骨圖
(1)魚骨圖主要用來抽絲剝繭、分析壹層層的因果關系，進而找到解決問題的邏輯。
3.整合各種管理工具
(1)魚骨圖的意義在於，我們可以因此推導出如何解決問題的方向和辦法，包括什麽樣的問題，該由哪個部門來解決，解決到什麽樣的程度，有什麽樣的指標來衡量，等等。
傑克·韋爾奇：
“業績管理，是建設壹個偉大組織的全部秘密。”“只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。”
1.KPI：關鍵業績指標
(1)業績體系，就是意見組織的衣服。身體的每壹個關節要有活動空間，有尺寸目標，同時又是受到控制的；
(2)業績指標，壹定要合身。每壹個部門，每壹個下屬員工，活動空間在哪裏，怎樣做到舒服，又不浪費布料，都是經過細致核算過的。
2.KPI指標體系的獲得
(1)業績體系是由戰略目標決定的，而業績體系中的指標，又必須要分解到整個組織之中，才能夠起到戰略牽引的作用。
(2)借用魚骨圖這種邏輯分析的工具，妳可以把財務指標不斷地化解為各種相關的非財務指標中去。
(3)決定目標和指標取舍的，是公司的願景、方向和戰略。
(4)KPI指標體現為企業的業績體系，它既是整個組織行動的牽引指標，也是任務是否實現的結果檢驗指標，更是前進的控制指標。
3.拆解KPI體系
(1)80%的業績實際上是由20%的關鍵行為完成的，這些行為常常發生在“關鍵結果領域”。
(2)把結果指標變成原因指標、行為指標、過程指標。然後把這些指標分解下去，落實在不同的組織部門、不同的人頭上。
(3)KPI體系有創建、運行和修正這樣三個階段。
壹個部門，當它被冠以某類中心這樣的標簽之後，基本上，這個部門的業績設定與考核的大方向就確定了。
1.利潤中心
(1)就看經營結果怎麽樣，看投資回報率多少。
(2)做大做強：做大，就是把收入規模做大；做強，就是努力降低成本，加快資金周轉。
2.收入中心
(1)有時候，加大財務杠桿，可以增加資產規模，就可以增加銷售額，市場占有率會變大，利潤率是可以提高的。
(2)如果收入中心的管理者沒有定價的能力，讓它擁有定價權，可能就不合適。
3.成本中心
4.費用中心
(1)輪番膨脹，導致流程效率低下，這是很多企業長大過程中最頭疼的問題。
1.“SMART”原則
具體、可衡量、可以達成、結果導向、時效性。
2.敢於質疑
德魯克：“懷疑沒有問題。懷疑之後，必須要自己去做調查，做研究。只要有研究，就會有心得。”
3.德魯克的“目標管理”
(1)目標管理是和自我控制的理念緊緊聯系在壹起的。
(2)經理人必須要態度積極，認同企業的目標，了解企業的目標是什麽，企業對他有什麽樣的期望，為什麽企業對他有這樣的期望，企業用什麽指標來衡量他的業績。
彼得·德魯克
?管理人員的第壹個要求是將各個管理人員的實現導向企業的目標，將他們的意誌和努力集中於實現這些目標上。
?（對於目標的）***同的理解從來不可能通過“向下交流”而獲得，通過交談而創造，它只能產生於“向上交流”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有壹種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。
1.資本資產定價模型
承擔多少風險，市場就會給妳多少回報。在想著賺錢之前，先想好自己能夠承擔多少風險。
2.對於企業來說，只有在讓提供資源的人獲得了他們期望的正常匯報之後，還有剩余，那這個業績才可以說是卓爾不群的，企業在長期才會有機會獲得更大的發展。
3.管理者壹定要會區分業績的性質，知道怎樣的業績才算得上是卓爾不群的業績。
業績管理，是管理者帶隊伍的壹條主線，壹個基本的抓手。
1.擺人頭的四步法
就是把“手下的每壹個兵”，他的能力，他可能承擔的任務，他需要的配合，他需要的能力，哪些能力還需要提升，都想清楚。
(1)初步計劃由哪個團隊完成什麽樣的業績任務。
(2)想辦法把人頭擺好。
(3)基於核心人員做業績規劃。
(4)思考是否出現錯配。
我們願不願意派最牛的人去做最難的事，而不是讓他去做當下最重要的事情？
2.加入時間維度
因為只有按照時間的維度進行細分，才有可能進行定時的管理。
3.甘特圖
4.與員工溝通
無論妳用硬權力方式，還是協商式參與，與員工進行及時、有效的業績溝通都是重要的。
1.公平感
這個世界沒有絕對的公平，公平本質上是壹種感覺。
2.管理者的評價偏見
(1)領導都是帶著有色眼鏡來看下屬的。
(2)管理者在進行業績評估的時候，壹定要努力剔除擺人頭時所固有的內心偏見，盡可能地用客觀的態度看待被評價者的當期業績，特別是要爭取做到剔除能力的影響來看待努力。
3.四種常見的評價偏誤
(1)評價歸因偏誤
這個人可能很努力，只因為運氣差，沒有表現出效果，這是要避免壹棒子打死。
(2)近因效應
因為對某壹個人最近表現記憶深刻，會影響到對這個人的長期評價和整體評價。
(3)光環效應
我們有的時候會對某些人有偏愛，因此，妳會對他的評價有向上的傾向。
(4)居中趨勢
不是很熟悉的下數，在評價打分的時候不願意給太低分。
1.評估擔責
(1)在整個業績評估的過程中，只有評估者對於評價結果是負有責任的，業績評估這件事，才真正形成了壹個閉環。
(2)隨隊業績結果負責 ，誰就有權用人。
(3)評估業績，是為了更好地調整隊伍，帶出壹支更優秀的隊伍。
2.如何真正擔起責任
(1)業績考核活動不僅僅是壹種管理工作，而且是壹種建立領導力和影響力的機會。
(2)妳要能夠對自己的評估方法進行說明。
(3)業績評價，不是為了評價，而是為了帶人。
1.領導者的兩條工作線
管理者要做的，就是扮演壹個好的導航儀的角色，而業績反饋，就相當於導航儀的提示。
第壹條，是下屬的工作線，對於他來說，既有規定路線，又有他自己在局部做決策的權利。
第二條，就是管理者的工作線索。
2.即時管理
導航儀要運作得有效率，除了在具體的業務動作上，可以通過即時指導，有效地為下屬賦能。
3.當領導很累
(1)所有人的工作，該做什麽，做了什麽，做得怎麽樣，全要裝在腦子裏；
(2)要反應快，足夠敏捷，就是在洞察全局的基礎上，妳要做的事情，他全想在妳前面，妳壹張嘴，他就知道妳要講什麽，他的思考和判斷全都在妳前面；
(3)對於復雜棘手的問題，他有辦法指導妳、點撥妳，把事情做成。
管理工具的使用，就是要彌補管理者頭腦反應和判斷能力的不足。
4.指導下屬
首先，必須考慮這是不是激勵因素上出現了問題。
打法型—妳的業績反饋就是要非常明確地告訴他：只需要持續努力，就可以把業績搞好。
問題型—妳的業績反饋要細致到問題的解法上。
導航儀失靈—要調集力量，施以援手。
1.業績是管理活動的關鍵變量
(1)壹切的領導活動，壹切的管理工作，最後的目的，就是為了達到理想的業績目標。
(2)根本上就是要找到最好的客戶，通過妳的戰略，指導有效的行動，打敗競爭對手，給客戶提供最有價值的產品和服務。
(3)但這個指標的改善和企業的產品質量是息息相關的，和售後服務團隊的工作質量也是緊密聯系的。
2.業績管理的四個步驟
(1)設定明確的業績指標，然後進行業績規劃。
(2)要進行及時的、持續的業績溝通與改善。
(3)業績面談。如果不能掌握人的性格特點，有時候業績談話工作的結果，會適得其反。
3.帶出壹支優秀的隊伍
(1)業績稽查無非是每壹個基層管理者“自我控制、實現目標”的壹個幫手。
(2)壹句話，業績管理活動，不僅僅是要改善業績，更重要的是通過改善業績這件事，帶出壹支隊伍，壹批優秀的下屬。
(3)通過主動的調整，我們的組織能力就可以得到提升和進化。
在中國，壹談起激勵，大家就會很自然地聯想到獎金、工資、股票、期權這些物質性的激勵，這是壹個誤區。
1.三種典型的動機
(1)來自於自己的動機，天生我材必有用；
(2)來自於他人的動機，不想讓別人失望；
(3)來自於高回報的動機，比如薪酬比別處高等。
總之，所有人類型為都是因為受到了某種激勵，而激勵的背後最根本的因素是動機。
2.洞悉下屬的心理狀態
(1)動機是壹種心理狀態，這種心理狀態可以因為內在的，或者外在的因素而被激發，它可以讓人壹直朝向目標的方向而努力。
(2)要成為有效的管理者，必須要了解每壹個員工的動機，用最適合他們的激勵方式去促使他們努力工作。
(3)壹個人要傾盡全力地工作，壹定要有在金錢之外的收益。
3.三種典型的激勵
(1)來自領導者的信任。
(2)工作內容和組織環境：員工能夠根據自己的判斷，用創新的方式去解決問題，他們對於工作的投入度就比較高。
(3)物質激勵
當管理者給員工設定很具體的、困難的，但是員工有意願接受的目標，這就會產生激勵作用，產生出高業績的結果。
這個結果有兩個前提：
(1)員工具備完成目標的能力；
(2)員工可以接收到目標完成的反饋信息。
1.舉例
(1)老板采用壹個大躍進的思想方法，業績目標在組織內部分解下去，會適得其反，組織發展的基本節奏會被打亂。
2.目標設定理論
(1)適當的高目標，會取得高業績。
(2)目標設定—動機與激勵—業績成果
3.理論的應用
(1)目標壹定要具體。
(2)目標壹定不能過於困難，讓員工產生無法達成的感覺。
① 當執行者自己對於困難目標有承諾的話，動機因素更容易發揮作用，能克服失敗所帶來的沮喪。
② 員工參與的價值，更多是認知層面的，有利於信息***享和信息交流，但是，員工參與並不必然會產生承諾。
③ 如果壹個工作的難度超過了業界標桿，又和歷史的業績結果差距很大，就有可能是太難了。
1.承諾
(1)承諾，會把妳自己和壹件事，以及妳預想的做這件事的目標緊密地聯系在壹起。
(2)壹根筋，其實是激勵的最高境界。
2.承諾升級
我們常常以為很多決策錯誤，問題是出在最初的決策錯誤，行為過程的承諾升級更是壹個真正的動因。
3.最強大的內在激勵
(1)就是那些人們強烈追求的結果，反映自己偏好的結果，能夠讓自己的身份得到各方面認同的結果。
(2)維護先前決策的動機，會極大程度地形成在行動過程中的承諾，進而喚起極為強烈的心理動機，形成強有力的承諾。
1.工作重要性
(1)改造壹個企業的秘訣，就是把企業和它的員工整體推到戰場的壹線：只有讓每壹個員工，都面對前線的殺氣，他們才會停止各種扯皮，停止各種懈怠，從而在最大範圍裏形成內在動機，才有機會讓物質激勵更有效。
(2)調動他人，最重要的是征服內心，而征服內心，壹個辦法就是讓他意識到所面臨工作的重要性。
2.工作豐富化與精細化分工
工作豐富化（jobenrichment）就是讓員工的工作因為涉及的範圍擴大而變得更加有意思，也更有激勵意義。
3.工作特性理論
(1)技能的多樣性，任務的完整性，任務的重要性，這三條工作特性會影響壹個人對工作意義的感知。
(2)第四個維度是工作的自主性，會影響到壹個人對於工作責任的感知。
(3)最後壹個維度是工作的過程，是可以讓員工能夠得到反饋。
?如果“自主性”和“反饋”這兩個特性差了，總的激勵水平壹定會被打折扣。
1.輪崗
(1)壹個人在不同的崗位上工作，可以收獲到比在壹個固定崗位上工作更多的經驗和工作樂趣，以及成長機會。
(2)晉升則不僅僅是要看妳能不能管好某壹個領域，還要看妳能不能適應更多的管理場景，更全面地管理工作，輪崗是壹種很好的鍛煉方式。
(3)最重要壹點，能夠讓員工自己感受到能力的指數性提升。
2.從“科學管理”到“工作再設計”
(1)工作專業化、標準化和簡單化雖然大程度地提高產量和質量，但是這樣進行工作設計的結果，也導致了工作無趣，甚至員工的創造性無從發揮。
(2)員工不僅僅是執行，還有責任和權利的增加，也就是說在維度上更強調向縱深方向的延伸。
(3)工作再設計的目標就是希望讓工作內容更有趣、更充實、更多樣化，以及更有責任感、意義感，也更具有挑戰性。
3.工作再設計的指導思路
(1)以通過“技能多樣性”和“任務完整性”這樣兩個因素，激勵員工感受到工作的意義。
(2)讓員工可以及時看到努力的結果，進而增強員工對工作的“擁有感”。
(3)代表自己的組織和外界發生聯系的時候，在這個過程中，妳就能體會到自己身上的責任。
(4)看有沒有可能縱向拓展工作，讓員工擁有自主決策的責任，以此提高員工的工作自主性。
(5)怎樣進行工作安排，可以讓員工了解到他們在工作中的表現，感受到努力和改善之間的關系。
1.為什麽要給高報酬
(1)當前遇到的突出問題，就在於管理者的報酬偏低。
(2)公款消費、管理費用居高不下，因為最後形成了利潤，和我也沒有關系，那我還不如索性把它花掉。
(3)我們講物質激勵壹定要給夠，壹定在橫向上要有可比性。
2.多少錢是“高”
(1)找到壹個合適的參照，然後，報酬的總水平要與此接近。
(2)然後，根據崗位等因素將員工的工資與這些人的薪酬水平進行掛鉤。
1.效率工資與失敗成本
(1)正常的報酬水平，不容易產生較強的激勵效果。
(2)高壹倍工資，是來自於金錢的激勵，且是壹種來自於內在心理約束的高質量激勵。
(3)“效率工資”，是通過這樣的報酬水平安排，可以引發出高質量的工作。
(4)因為擔心失敗成本較大，員工就會讓自己的業績更好，行為更檢點，這就是內在的激勵來源。
2.什麽時候該給高效率工資
(1)每個管理者都應該經常性地考慮：妳的下屬，他們的失敗成本究竟有多大。
(2)員工的工作越難以在過程中被外部人監督到，越依賴於工作者的責任心和自我激勵，就越應該給予比較高的報酬水平。
(3)要從動機層面解決問題，很重要的就是激勵性報酬。
(4)考核和淘汰，是整個邏輯鏈條的壹個關鍵。
(5)凡是報酬水平相對好壹點的高地，大家都格外在意要把它守住。這就是“失敗成本”在發揮作用。
3.什麽崗位需要多給錢
(1)凡是外部不好監督作業過程，不好監督工作努力狀態的，甚至不好簡單、即時地判斷業績結果的，都需要多給錢，需要通過激勵性報酬讓個人的動機更充沛。
(2)比報酬結構更重要的，是總量的水平，這是頭等重要的。
講激勵，壹是必須要考慮總量；二是需要考慮結構。
1.報酬的結構
(1)我們壹般把報酬的結構分成基本薪酬和業績薪酬這樣兩個部分。
(2)兩部分的比例確定主要取決於：
a.業績和努力的關聯程度；
b.業績的可觀察性；
c.管理水平；
d.妳對業績的觀察能力，等等。
2.如何決定報酬結構的比例
(1)如果妳能夠很輕松地觀察到業績和努力，其實，妳真的不需要多給，也不需要設置激勵性報酬的部分。
(2)很多時候，妳可能沒有辦法這樣去檢查業績。這壹類工作的報酬壹定要有較大的比例，是要和業績掛鉤的。
(3)經理人的報酬，不僅要和短期的業績掛鉤，還要和長期的業績掛鉤。
3.通過報酬結構識人
?讓前來應聘的銷售人員自己來選擇報酬方式，進行信息的“自我披露”。
1.設置激勵的經濟學條件
(1)在信息不對稱的情況下，有信息的壹方就會欺負沒有信息的壹方。
(2)三個標準看企業內部涉及的關系
a.信息不對稱
b.利益不壹致
c.監督困難
現代經濟學看來，只要符合這三個條件，都需要設計有效的激勵機制。
2.四種報酬方式
(1)“固定報酬合同”上級如果能夠觀察到下級的努力過程，能夠觀察到業績成果，並且知道業績成果在多大程度上是由下級的努力帶來的。在這種情況下，風險也主要由上級來承擔。
(2)“租賃合同”風險與收益都在下級。
(3)“計件合同”能夠清楚觀察到員工生產率的行業與企業，並且需要能夠很好地控制單件產品的質量。
(4)“分成合同”用業績的壹部分比例作為雇員的報酬。分成合同最大問題，是風險分擔問題。