第壹，建立老員工職業榮譽感。這裏的職業榮譽感可以通過對老員工的身份進行特殊標記，區別出新老員工。例如，企業可以制作壹些徽章，不同顏色代表不同的工作年限，員工只要看到徽章就能夠區分出工作時間；或者舉辦授勛儀式，授予不同年限的員工不同級別的勛章；又或者進行類似“名人堂”的活動，當員工工作年限達到壹定要求後可以記錄到公司年獻等。
第二，給予更大的工作授權。當給老員工布置工作任務時，應給予他們更多自主權。對工作背景情況、流程等進行充分溝通後，更多是對結果的要求，而對具體操作方法、工具等則由老員工自己選擇。這在壹定程度上也能夠給老員工更大激勵。
第三，在不改變主體工作內容的基礎上調整工作事項。這裏主要指的當老員工在崗位得不到晉升，能力提高上也有所限制時，可以在其主體工作內容不變的情況下，結合本身工作情況，適當調整工作事項。例如，讓老員工參與企業的知識工程建設，其可以對自己的工作經驗、訣竅等進行整理，公司用員工的名字對該流程或訣竅進行命名或給予單獨獎金；或者可以讓老員工作為培訓師，對其他員工進行講課、具體操作指導等培訓；又或者直接指定徒弟，要老員工手把手教新員工等。這種在主體工作內容不變，增加新的工作模式，即是對老員工的挑戰又是壹種激勵。
第四，建立負向的退出機制。企業可以在內部建立良性的競賽競爭機制，要老員工以班組等形式展開競爭，從而感受到壓力，不斷提升自己。而當老員工在某些原則性問題上確實對周圍工作氛圍產生比較大的負面影響時，應堅決清理出去。與此同時，考慮到老員工的離開會對工作有所影響，應該建立好接班人的培養機制，在某些關鍵性崗位，比如，機加工、產品裝配、系統設計、組織運營管理等做好關鍵崗位的後備人員的培養。