首先，如何理解OKR？
為了找出為什麽OKR能對使用它的企業產生神奇的影響，我們首先需要了解OKR是什麽。首先，我們應該知道OKR的含義，然後我們應該知道OKR申請的目的是什麽。
1和OKR是什麽意思？
從字面上看，OKR包含了兩個關鍵內容:“O”代表對象，“KR”代表關鍵結果(Key？結果).看到“目標”，很多人會想到“聰明原理”，指的是下面的粘貼。
然而，使用“聰明原則”編寫的目標不能滿足OKR目標的要求。這兩個系統有沖突嗎？我不這麽認為。因為在OKR，KR不是對O的支持，而是對O的定義或進壹步解釋，O是寫給人感性的壹面，需要激情，而KR是寫給人理性的壹面，所以KR需要符合“聰明原則”。反過來，“SMART原則”不僅可以應用於目標的制定，還可以應用於任何描述工作結果或預期工作結果的場景。
2.為什麽用OKR？
本質上，OKR是壹種管理工具。無論是企業還是個人，都在為自己的快速成長使用管理工具。自泰勒的科學管理以來，許多管理工具被提出和應用。大家熟悉的KPI就是其中之壹。但隨著時代的發展，更多的管理對象從體力勞動者轉向了創新腦力勞動者。創新型腦力勞動者的工作方式與其產生的工作成果之間沒有明確的邏輯或因果關系。妳不可能知道壹個正在沈思工作的員工在思考如何提高業績或者中午吃什麽。因此，越來越多的新技術公司開始關心工作結果，而不是過程。
OKR的工作方法是建立在假設員工是“社會人”的基礎上的。它更關註人與組織歸屬感的關系。其中，對目標的描述需要更貼近員工或團隊的語言，如“殺定”，而不是領導的語言，如“30%的增長”。它能調動團隊的士氣，讓大家朝著壹個明確的目標前進，這應該是OKR能成為谷歌等公司業務的原因。
OKR工作法具有廣泛的適用性。然而，應該指出，作為壹種管理工具，OKR系統與其他管理工具壹樣，需要某些條件才能實現最佳做法。
第二，OKR是如何運作的？
盡管OKR理解起來並不復雜，但仍有許多企業在應用這壹工具時遇到了失敗，尤其是在第壹次使用時。在OKR的應用中，還有很多坑需要了解，如何避免。
1和OKR工作法的應用要點是什麽？
總體而言，OKR工作法主要包括三項內容:目標、關鍵成果和每周重點工作項目。但是要保證這些內容有意義，就需要壹個合適的管理方法。《OKR工作法》作者Wodtke先生給出了實現目標的亮點管理方法:1，保持團隊專註，不受誘惑和幹擾；2.明確目標，有節奏地給予反饋。
OKR工作法區別於其他目標管理的壹個特點是對“專註”二字的極端要求。無論是季度目標還是關鍵結果，以及每周的工作項目，都需要按照重要性排序。只列了壹兩個目標，關鍵結果是三四個。
但是為什麽寫的時候會寫三四個目標呢？壹個是忽略了“重點”二字，另壹個原因是把目標寫成了關鍵成果，而關鍵成果寫成了實施策略或方案。事實上，O在OKR，作為壹個常用的形容詞，本身就可以涵蓋很廣的範圍。可以把原來的關鍵結果“降級”，看看是不是壹個“埋在深處的目標”的關鍵結果。當然，可能還有另壹個原因，即OKR被看作是壹個工作計劃或工作報告。當然，在向上級匯報時，我希望能多寫點，多努力些。但這只是OKR應用不足的反映。
除了“專註”，另壹個重點是“節奏”。OKR是壹個目標管理工具，但僅僅有“目標、關鍵結果和關鍵工作項目”是不夠的。它的本質應該是紙外的內容:把握節奏。節奏的重要性將在後面的單獨章節中討論。
2.如何寫壹個o？
OKR工作法的目標設定需要遵守三個原則:1，目標要明確，要鼓舞人心；2.目標應該有時間限制；3.有壹個獨立的團隊來實現目標。對於剛剛使用OKR工作方法的團隊來說，與後兩個原則相比，第壹個原則更難控制。我們習慣了用SMART原則來描述目標，也習慣了近年來企業中的通用語言——數據來表達思想。“方向明確，催人奮進”的要求，是在原語境中被批判的典型表述。
因此，要在OKR背景下寫好目標，第壹關就是我們心中的坎。要轉變心態，敢於用溫暖的語言表達，敢於用獨特的形容詞。接受“鼓舞人心”的語言，並不是拋棄“用數據說話”，而是留下壹盞燈，照亮心中的感性。
調整好心態後，可以參考以下簡單的方法，試著寫出壹個符合原理的O。
1、?把壹棵樹上的壹根樹枝嫁接到另壹棵樹上——偷偷地用壹種東西代替另壹種東西
很多人寫O的時候，往往擺脫不了聰明原理的影響，寫出來的目標更像是關鍵結果。例如，使用OKR工作定律中給出的反面例子:
l？銷售額增加了30%
l？用戶數量翻倍
l？b系列產品的收入增加到500萬美元。
主要步驟是:壹、替換主語；第二，分析數據的意義；第三，安排句子，使其通順。
例1:銷售額增長30%。壹、根據實際情況確定範圍。只提銷量，不提某個產品的銷量。目標設定很可能是基於區域市場。所以我們假設A市場的銷量會增長30%。將“銷售”替換為“壹個市場”，完成主體的替換。然後分析了數據“30%”的含義。根據每個公司的業務屬性，30%推廣的意義可能會有所不同。遵循上述語境，30%的漲幅可能意味著A市已經被驗證，突破，或恢復，或大幅上漲。
這樣，在第三步之後，就可以寫出下面的“目標”了:
1、?進入A市場，站穩腳跟；
2、?a .市場已經回到了頂峰；
例2:B系列產品的收入增加到500萬美元。
第壹步，替換主體。原句的主語是B系列產品的收益。註重收入是每個正常企業的常規操作。但收入必然要在某個企業產品上承擔。所以，遵循正常的商業邏輯，收入的增加必須建立在產品成功的基礎上。所以用產品代替收入是壹條可行的路徑。或者B系列產品是老產品，但是商業模式已經改變，所以收益指標是為了驗證新商業模式的效果。
那麽其實題目可以換成B系列產品或者某個商業模式。接下來，想想500萬美元對組織意味著什麽。可能代表著B系列產品得到了市場的認可，也可能代表著新商業模式的成功。
最後整理句子，目標可以表述為:
1、?使B系列產品成為公司最好的系列產品之壹；
2、?在B系列產品中應用新的商業模式已經成為最佳實踐。
3、?節奏的重要性
在《OKR工作法》中，雖然作者只用了壹節來討論“節奏”的相關性。但很重要的壹部分其實是紙外的工作——節奏。這不僅包括時間、力度，還包括壹定的規律性。周壹需要確定大家本周的重要工作。這個時候我們需要明確清楚目標是什麽，關鍵結果是什麽。討論什麽工作對關鍵結果有效。周五，我們需要展示壹周的工作成果，盤點每個人對關鍵成果的貢獻，重新強調目標和關鍵成果，回應每個人的貢獻，互相鼓勵。
第壹次使用OKR的組織通常會忽略這種節奏。目標和關鍵結果寫好後，放在那裏。季度末復盤的時候，發現很多事情都沒有完成，不知道時間都花在什麽上面了。
如果說“目標和關鍵成果”是壹把無與倫比的好刀，那麽筆者所說的“承擔責任——慶祝成就”的節奏就是配這把好刀的無上刀法。正如作者所說，OKR工作方法的重要價值之壹是溝通的價值。控制節奏的過程，也是幫助團隊不斷溝通，熟悉彼此工作內容，了解工作結果的過程。
4、?幹擾不僅僅是“誘惑”
在應用OKR工作法的過程中，即使可以通過節奏控制不斷提醒團隊目標和關鍵結果，但往往會有很多事情幹擾和影響實現目標的進度。本書開頭提到的“金蘋果”的誘惑將成為OKR工作方法的絆腳石。在設定了某個目標後，妳會發現在這個過程中有很多“閃閃發光”的金蘋果落在妳的腳下。如果妳低頭去撿，妳就不能按時完成設定的目標，然後妳會發現妳之前撿的金蘋果不是假金。
這種誘惑對關鍵工作的幹擾，其實只是幹擾項的壹部分，有殺傷力的幹擾項裏還有緊急的、不重要的東西。如果說“金蘋果”是壹種正向吸引，試圖把團隊的精力從重點工作上拉走，那麽壹些緊急的事情，就像強大的推力，把團隊的精力從重點工作上推走。緊急的事情往往來自外部的組織或個人。即使我們都知道如何在以“重要度和緊急度”劃分的四個象限中分配精力，但很少有人願意承擔緊急事件延遲帶來的外部壓力。所以這種幹擾對關鍵工作的影響更是致命的。
作者就如何應對這種“推力”給出了壹些建議。重點是給重要的事情留出絕對的時間，壹定要把重要的事情安排到計劃裏。因此，整理工作的重要性是OKR工作方法中非常重要的壹個環節。