杜邦家族在200多年前的法國已經赫赫有名。18世紀60年代，出身於鐘表世家的老杜邦是壹個經濟學家兼政治活動家。他撰寫的壹系列國民經濟研究文章，得到伏爾泰和杜爾哥等人的關註；他的重農主義著作深深影響了《國富論》的作者亞當·斯密。他從政府退休後參加了結束美國革命的巴黎條約談判，並很幸運地結識了後來成為美國總統的傑斐遜。
老杜邦的小兒子伊雷內·杜邦和他父親完全不壹樣，對政治沒有興趣，卻十分喜歡化學。他14歲就寫了壹篇火藥制法的文章，並得到父親幫助，進入法國中央火藥局，得以追隨現代化學奠基人之壹拉瓦錫，學習高級爆炸品制作技術。
28歲時，伊雷內隨父來美。他偶然發現，美國的火藥質量奇差，簡直與法國貨無法比擬。敏銳的伊雷內決定開辦火藥廠。1801年，獲得父親同意，伊雷內和哥哥維克托返回法國，購置了最新的生產設備並吸引了壹些投資。1802年杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創建了杜邦公司，公司總投資36000美元，發起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權。
傑斐遜顧及和老杜邦的關系給了杜邦公司第壹筆政府訂單。與美國歷史幾乎同步的杜邦公司，開始了二百年的光榮之旅！ 第壹個100年(1802—1902)
伊雷內於1834年去世，他酷愛化學和數學的長子艾爾弗雷德繼承家業。當時，家族的所有成員都住在位於工廠旁邊統壹的房子裏，在杜邦公司工作的所有家族成員都不支取薪水，家族財產屬於公司，日常所需皆由公司供給。以後，隨著公司領導權轉給艾爾弗雷德的兄弟亨利，公司變成軍事化管理，——因為亨利畢業於西點軍校，人們都稱亨利為“將軍”。
亨利不懂炸藥技術，技術上完全信任熱愛化學的侄子拉摩特，但他很有管理和經營能力。在長達39年的任期內，他通過行業協會和兼並同行企業的做法，令杜邦帝國迅速發展。
1872年，美國經濟出現嚴重的衰退，各行業都面臨危機。亨利用獨門手段勸說所有大公司都加入了“美國火藥同業公會”。“公會”的總股本44票，杜邦和另外兩家最大的公司各占10票，其余的分給三家小公司。這是繼洛克菲勒帝國之後的美國的第二家托拉斯。公會成員按照統壹價格銷售，並各自有固定的銷售領域。後來，杜邦秘密獲得三巨頭之壹哈澤德公司以及西海岸的加利福尼亞火藥公司的股票。這樣壹來，行業公會基本上就是亨利說了算。
到1889年，亨利將軍去世，杜邦公司的大權交給了尤金·杜邦。繼承人尤金很難與亨利相比，由於經驗不足，管理無能，導致了企業的衰弱。 第二個100年(1903—2003)
1902 年，杜邦百年大慶。也在這年，尤金突然離世。幾個年邁的董事措手不及，無人願意擔當杜邦的新領袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林·蘭德公司，當時的估價是 1200萬美元。
董事中唯壹的年輕人，創始人伊雷內的曾孫艾爾弗雷德·伊雷內·杜邦對老人們的決定大為不滿，他覺得祖宗基業怎能旁落他人之手，何況是賣給壹直以來的手下敗將。艾爾弗雷德提議，與兩個堂兄弟托瑪斯·克萊蒙·杜邦和皮埃爾·塞繆爾·杜邦攜手接班，這就是日後人們津津樂道的杜邦中興三巨頭。
當時，只有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個都在其他企業，並且在礦業和鐵路積累了豐富的管理經驗。他們意識到單人決策的局限，決定實行集團式經營管理。新的管理架構決策權依然掌控在家族手中，但是在執行層面上，他們不再親力親為，交由執委會執行。
在集團經營的管理體制下，由於實行了統壹指揮、垂直領導和專業分工的原則，公司各崗位的職責十分清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。而後來，杜邦公司又發現集團式經營權力過於集中，沒有彈性，不能適應市場的變化，於是又進行了改革，實行多分部體制。把權力下放，使得公司能很好地適應市場變化。這兩次改革都是在集權和分權之間調整。
尤金時代，杜邦公司作為行業聯合體的領袖企業，雖然可以通過股份控制其他企業的資產，但是卻無法對這些企業實施管理。比如，財務專家皮埃爾等人在仔細盤點杜邦的資產後發現，公司的資產居然兩倍於董事們的估計。這說明，企業自身的有效信息傳達是不暢通的，資源狀況不被管理者掌握，更談不上資源的有效利用、單位成本的降低以及勞動生產率的提高。於是，皮埃爾三兄弟借杜邦重組的機會，把這個松散的行業聯盟變為壹個壹體化的集權管理的企業。
在對公司所有資產盤點完之後，他們決定成立壹家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火藥公司。科爾曼利用個人魅力，說服其他企業的股東將股份賣給杜邦，或者置換新公司的股份。在法律和財務層面上的設計完成之後，皮埃爾集中全部精力進行公司的組織結構設計。在財務、法律、組織三方面都有保證的情況下，三巨頭和 J. A. 哈斯克爾、H.巴克斯戴爾壹起努力，在6個月內整合了美國炸藥工業2/3的資源，包括以400萬美元的代價收購唯壹競爭對手拉夫林·蘭德公司。據《美國企業史》作者塞利格曼的統計，自 1902年起，到1905年杜邦***兼並企業64家，實際控制 69家。
艾爾弗雷德喜歡技術，科爾曼具領袖風範，皮埃爾精通財務和公司組織結構設計。三兄弟接管後，他們在建立中央集權的管理組織結構過程中，明確了管理者的兩種職責，即企業家活動和運營活動。前者宏觀，在乎企業未來發展和運營評估；後者微觀，關註日常運營。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經理兩個職位的設置，其他五個職能部門，基本材料部、發展部、房地產部、法律部和財務會計部都直接向總裁報告。