鼓勵更多
對工作的高度熱情
羅森塔爾效應:美國著名心理學家羅森塔爾曾經做過這樣壹個實驗。他將壹組老鼠隨機分為A、B兩組，並告訴飼養員，A組老鼠聰明，B組老鼠智力壹般。幾個月後，羅森塔爾對這些老鼠進行了迷宮測試，發現A組老鼠能比b組老鼠更快地走出迷宮，在這方面，羅森塔爾深受啟發。他去了壹所普通中學，在學生名單上隨機圈了幾個名字，跟老師說這些學生智商很高。過了壹段時間，奇跡發生了，這些隨機挑選的學生成了班上最好的。
人會被自己喜歡和欣賞的人影響和暗示。如果經常給妳信任、表揚等積極的暗示，人們會獲得向上的動力，並盡力滿足對方的期望。但是簡單的“說妳可以，妳可以，或者妳不可以”的做法很難有效果。管理者必須信任下屬的能力，給予他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如分配任務時，不妨說“我相信妳能做好”“有困難，但妳壹定會有辦法的”...這樣下屬就會朝著妳期待的方向發展。另壹方面，如果老板總是對員工大喊“傻逼”“這麽簡單的事都做不好”，那麽他的員工可能真的會變成傻逼。
值得註意的是，積極的心理暗示只能起到畫龍點睛的作用，管理者是否有足夠的控制力，任務是否在下屬的能力範圍內，員工是否會盡力等因素都要考慮進去。比如，對於新員工，領導可以關註和肯定他們的成長過程；對於容易產生職業倦怠的老員工，在鼓勵他們率先垂範，讓他們覺得公司還是需要自己方面，要提出更高的期望。
使用獎勵
激發成就感
德西效應:心理學家德西曾經講過這樣壹個寓言，壹群孩子在壹個老人面前嬉鬧，讓老人忍無可忍。老人想了壹個辦法。他給每個孩子10美分，對他們說:“妳們讓我覺得年輕。我對這筆錢心存感激。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給了他們5分錢。第三天，孩子們只得到2分錢，這讓他們很生氣。“壹天只要2分錢。妳知道我們有多努力嗎！”“他們發誓再也不為老年人演奏了。在寓言中，老人把孩子“為了自己的快樂而玩”的內在動機變成了“為了獎勵而玩”的外在動機，他通過操縱外在因素來控制孩子的行為。
在企業中，能激勵員工奮鬥的動機壹般有四種:外在動機，如加薪或補貼；內在動機，即對任務本身感興趣；成就動機，如工作認可；社會動機，如獲得人際間的肯定和支持。所以加薪不是唯壹的激勵。比如美國IBM有壹個宣言，加薪不是必然的。最近，壹項針對美國5388名員工的研究發現，如果員工能夠預見到兩年內晉升的可能性，他們會有更好的表現和滿意度，效果相當於加薪69%。可見，清晰的職業發展空間可以大大提升員工的職場幸福感。
因此，管理者應該明確區分“應該做”和“應該鼓勵”的行為。“做妳該做的事”指的是妳的責任。妳不應該設置物質獎勵，而應該給員工點對點的肯定，以增強員工內心的成就感，激發他們的成就動機。過於頻繁的表彰評比活動是不可取的，尤其是為了照顧某些人的情緒。只有那些普通人很難做的任務，或者需要員工“踮起腳尖”的任務，才能使用物質獎勵。
重視人情
留住人才的最好方法
南風效應:法國作家拉封丹寫過這樣壹個寓言，南風和北風打賭，看誰能脫下農民的衣服。北風自以為強勁，足以給農夫猛烈的壹擊，但瑟瑟發抖的農夫卻把大衣裹得嚴嚴實實。然而，南風溫柔地撫摸著農夫，送來溫暖而帶著煙味的風，讓農夫全身溫暖，脫去了衣服。
這則寓言說明，“以人為本”的軟方法可以滿足人的內在需求，而且往往比生硬的“摔跤”硬方法好得多。對於管理者來說，這種影響主要體現在重視情感上。為了留住老員工，管理者不僅要提供升職加薪的機會，還要註意關心員工的生活，向有需要的員工伸出援手。最近武漢壹家公司讓老師給員工上戀愛指導課，就是壹例。老板覺得公司很多技術人員都是未婚，不會談戀愛。如果他們的感情生活不穩定，肯定會影響工作，所以這個活動很有必要。
同時，專家給出了八個可以營造溫馨氛圍的小細節:1。真誠地說“謝謝”，“妳很棒”。2.真心贊“這個想法好極了”。3.拍拍妳下屬的肩膀，或者給他們壹個信任的眼神。4.當下屬成功時，分享壹個冷漠的擁抱。5.令人鼓舞的消息。6.及時回復下屬的郵件。7.在下屬生日或者紀念日的時候，打個電話，或者送個小禮物，或者發個簡短溫馨的短信。8.無拘無束的郊遊或團隊聚會。
批評家
禁忌重復
超限效應:有壹次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。壹開始他覺得牧師講得很好，打算捐壹大筆錢。但是10分鐘後，神父還沒說完，就有點不耐煩了，決定少捐壹點。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他不想捐1分錢。牧師講完長篇大論的時候，馬克·吐溫氣得不捐錢，反而從募捐托盤裏偷了2塊錢。
超限效應給管理者四點啟示:第壹，要開短會。壹定要在3分鐘內抓住聽眾的註意力，關鍵內容要在前30分鐘內講完，整個會議不要超過40-50分鐘。二是目標定得太高，否則會導致員工抵觸。三是不要給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意誌。管理者要給員工“拉弓的壓力”，即慢慢收緊，掙紮過後短暫休息，然後開始新壹輪的蓄力。第四，批評要夠。有些管理者會“記仇”，對員工犯的錯誤說三道四。類似情況發生時，他們會反復批評。殊不知，反復的批評會讓做錯事的人從最初的愧疚變成不耐煩，甚至厭惡。如果被逼急了，就會出現“我堅持這樣”的逆反心理和行為。因此，批評不能超過限度，應該“壹次提出，只批評壹次”。即使員工真的在壹件事情上犯了錯誤，管理者也要努力改變他們的視角和說法。
好聽眾
提高忠誠度
霍桑效應:1924-1933，哈佛大學心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了壹系列實驗。在過去的9年裏，實驗人員壹直在改變工資、休息時間、午餐和環境等福利，希望找出這些因素與生產效率之間的關系。但奇怪的是，福利制度完善了，生產效率卻沒有提高，工人們還在憤怒。後來，心理學家在兩年時間裏與2萬多名工人進行了單獨談話，讓他們表達自己的意見和發泄自己的不滿，並耐心聽取他們對工廠的意見。因此，霍桑工廠的產值大大提高了。
這個實驗可以稱為管理心理學發展史上的壹個轉折點。過去，管理者通常假設人是“經濟人”，認為錢是激發積極性的唯壹動力。霍桑的實驗證明，人其實是“社會人”，歸屬感、尊重感等高級心理需求是調動員工積極性的關鍵。比如上述案例，心理醫生的耐心傾聽被員工視為肯定，讓員工發泄內心的不滿。所以，管理者比高薪更需要壹雙能傾聽員工疾苦的好耳朵和壹顆能與員工共憂的好心腸。
日本“以公司為家”的企業文化值得學習。他們有三個管理法寶:1。以資歷(年齡、工齡、學歷等)為標準的工資制度。)逐年穩步增長，其中保底工資占65%左右，績效工資占25%，補貼占10%。2.終身雇傭制不僅讓員工有安全感，還能促進員工與企業形成共同的利益關系，增強員工的歸屬感。3.企業工會制度，即除管理層外的所有員工都是工會成員，工會在勞資之間發揮緩沖作用，盡可能滿足員工的需求。