決策是企業生存的命根子，在這壹點上，我們容不得半點含糊。
美國著名管理大師赫伯·西蒙認為：“決策是管理的心臟；管理是由壹系列決策組成的；管理就是壹系列決策過程。”
如果沒有了決策權，也就等於是拿走了企業經營管理的心臟。決策者們在沒有弄清自己的家底和問題的關鍵所在之前，切忌匆忙決策，否則會帶來不堪設想的後果。
作為企業的領導者、管理者，每天要管的事情很多，例如，總經理不但要抓生產、銷售、財務，還要抓人事、生活、公***關系等，還要開會研究分房子、發獎金、做家訪，壹到年底在做計劃、提職、調薪等幾個關鍵時刻，更是忙得團團轉。確實，這些事的確是不能不管。但事情總有輕重之分，總要有程度的差別，眉毛胡子壹把抓的管理者絕不是壹個好的管理者。管理者應該把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到經營管理工作中的要害問題。
那麽，對於從事管理工作或領導工作的人來說，什麽事情是大事，是要害問題呢？對於高層的領導者來說，決定重大的方針政策就是大事；對於壹般的管理者來說，計劃決策和重大的人事決策就是大事；對於普通的管理者來說，關於工作的方向、目標以及辦法、措施等的決定，也是大事。總之，需要我們決策的事情都是大事。
有成效的管理者不會作很多的決策。他們集中精神於重大的決策上。他們著眼於戰略的決策，而不著眼於解決具體問題。他們總想在高度思維推理的基礎上作出少數重要的決策。他們企圖在客觀形勢中找出穩定的因素。所以，為了“決策”，他們往往花費相當長的時間。他們認為：僅操縱大量變數的決策技巧，只不過是草率思考的表現。他們想弄清楚，決策包含什麽因素？決策應符合什麽基本現實？他們需要的是決策的“沖擊”而不是決策的技巧，他們需要作的是進取性的決策，而不是技巧性決策。
有成效的管理者應知道，什麽時候要根據原則作決策，什麽時候要按照實際的情況作決策。他們知道，最誤人的決策是調和正確與錯誤的決策。他們必須學會區別正確與錯誤。他們知道，最費時間的並不在於決策本身，而在於決策的推行。不能演化為行動的決策，不是真正的決策，最多只是壹個良好的願望而已。這就意味著，如果有成效的決策是以高度的思維推理為基礎的話，那麽在將它變為行動時。就要使它盡可能接近實際和盡可能簡單化。
狄奧多·威爾是很少為人知道的美國企業家。但他可能是美國企業史上最有成效的決策者。他從1910～1920年中期，壹直擔任貝爾電話公司的總裁。在這段時期，他將該公司經營成世界最大的和發展最快的私營企業。
美國是允許私人經營電活事業的。在世界上，也只有在貝爾公司服務的美國和加拿大魁北克省、安大略省的區域中，其通訊系統不是由政府控制的。壹個公用事業，要在繁榮的區域壟斷經營，而且原有的市場也已經飽和，其風險是盡人皆知的。但是，貝爾公司卻是世界上惟壹經得起風險並且發展迅速的公用事業。
貝爾公司之所以有這樣的成就，既不是由於幸運，也不是由於美國的保守主義，主要是由於威爾在將近20年的經營期間作出了四項戰略性的決策。
威爾早就看出，如果壹個電話公司要保持私人企業性質和能夠自主經營，就必須做出壹些突出的和與眾不同的事情。當時，歐洲各國的電話系統都是由政府部門控制的，它不會遇到什麽大問題，也不用冒什麽風險。威爾想，用防禦手段來避免政府接管，實際上也只能延緩接管過程而。況且，單純防禦的消極態度只能招致自己的失敗，也只會消耗管理者的創造性和精力。因此，貝爾公司迫切需要壹種方針，這就是使貝爾這個私營企業比政府機構更能照顧公眾利益。這就導致威爾早期的決策：貝爾電話公司必須預測和滿足公眾和社會對服務的需要。
所以，當威爾任貝爾公司總裁後，立即就提出“本公司以服務為目的”的口號。在20世紀初，這種口號被人視為異端邪說。但是威爾並不滿足於公司的這句口號，也不滿足於使公司在服務的同時還有盈利。他努力為全系統制訂衡量經理人員及其經營水平的尺度，用這些尺度來衡量他們的服務質量，而不是衡量利潤的完成情況。經理要對服務成果負責。於是，高層管理部門的職責就是使公司的機構和財源，為公眾提供最佳的服務。而這樣做的結果，也就使公司得到適當的財政收益。
在這同時，威爾還認識到，從傳統的意義來說，壹個私營的全國性的電訊事業，不可能是自由的企業，也就是說，不會是無拘無束的企業。公眾管制將是避免財政接管的惟壹途徑。所以，有成效的、誠摯的和有原則的公眾管制，是符合貝爾公司利益的，並且是維系公司生存的命脈。
雖然公眾管制在美國絕不是陌生的術語，而當威爾作出這樣的決策時，這卻是很重要的壹步。當時，企業界反對，法院方面也不支持，使法令中關於公眾管制的條例實際上失效。公眾管制委員會的人員不足，經費也缺乏，因此委員壹職成為三流政客的閑職，而且他們往往是壹些受雇的政治掮客。
但是，威爾卻以使公眾管制這壹條例能夠有效作為公司的目標。他將這個目標作為主要任務布置給每壹個分公司的主管：責成他們設法恢復管制委員會的活力，革新公***管制的觀念和評級的觀念，以期能夠公平地對待公眾，在保護公眾利益的同時，保障貝爾公司進行正常業務。由於各分公司的主管都是貝爾總公司高級領導層的成員，這就使得整個公司以及各個子公司都能朝著這壹目標去努力。
威爾的第三個決策是在企業中建立極為成功的科學研究所，名為貝爾研究所。他的這壹項從需要出發的決策，使獨家經營的私營企業保持著旺盛的生命力。在作出這項決策時，他曾經問自己：“我們怎樣才能使這樣的壹家獨家經營企業真正具有競爭力？”很顯然，他的所謂競爭力，不同於通常同業間的競爭力。而壹家沒有競爭對手的獨占性企業，很快就會變得僵化和不能革新。
因此，威爾認為，壹個獨占性企業雖然沒有對手，但應該以“將來”作為對手，讓現狀和將來進行競爭。在壹段時間裏，他又作出了第四項重大決策，開創了壹個大眾資金市場。這項決策，依然是著眼於確保貝爾公司作為私營企業的生存權利的。
許多企業之所以被政府接管，多數是由於籌集不到他們所需要的資金。歐洲的許多鐵路公司正是由於籌集不到資金而在1860年至1920年間先後被政府接管的。正是因為不能籌集必要的資金來推行現代化，英國的煤礦和電力企業被政府接管了。在第壹次世界大戰後的通貨膨脹期間，歐洲大陸電力企業的國有化主要也是由於上述原因。當時各電力公司不能提高電費以補償貨幣貶值的損失，結果公司就不能籌集資金來實行現代化和擴展業務。
威爾當時作出這項重大決策，是否已看得如此深遠，現在已無法查證。但他確實是清楚地看到，貝爾公司需要巨大的資金供應，其來源又必須可靠和穩定。而這些資金卻又不可能從當時的資金市場取得。其他的公用事業，尤其是電力公司，都曾企圖以股票形式的投資來吸引20世紀20年代的惟壹入股人：投機者。他們建立了控股公司，使公司的股息具有壹定的刺激性，但公閉所需的營運資金卻仍然從保險公司借貸獲得。威爾認為，這是不健全的資金基礎。於是，他發行了壹種美國電話電報公司普通股票，這些股票絕沒有投機性質，是完全合法的，為普通民眾麗發行的證券。是專門為了當時新興的所謂“莎莉姑媽”的中產階級的。“莎莉姑媽”手頭有閑錢，想投資但義不想冒風險，威爾的美國電話電報公司普通股票的股息有保證明，正符合“孤兒寡婦”對固定利益的需求。同時，它又是普通股票，能享有資產增值，還可在通貨膨脹中免受威脅。
當威爾沒計這種財政工具時，這種所謂“莎莉姑媽”型的投資人尚未完全形成。這個有足夠金錢去購買普通股票的中產階級，當時才剛剛出現。他們仍按照老習慣將錢存進銀行或保險公司。那些願意冒險的就將錢投進投機的股票市場。當然，威爾並沒有“創造”“莎莉姑媽”，他只不過是想辦法使她們成為投資者，並且動員她們將儲蓄投資。這其實也符合她們的利益，當然也符合貝爾公司的利益。單單這壹項，就使貝爾公司在半個世紀內有上千億的資金來源。直到今天，美國電話電報公司的普通股票仍然是美國和加拿大中產階級投資的對象。
威爾又以自己的行政手段來推行他的主意。這些年來，貝爾公司壹直沒有依賴華爾街的金融集團，而由公司本身作為股票的擔保人和包銷人。當時威爾的財務助理華爾特·季福德，成了貝爾公司的主要管理人員，後來更成為威爾的接班人。
固然，威爾所作出的決策是限於解決他的問題和針對他的公司的。但是這些決策中所包含的基本思想，卻賦予了真正有成效決策的特性。
1922年，史洛安出任通用汽車公司的總裁。他是壹個完全不同的人，他所處的時代也完全不同。但是他的決策使人難忘：使通用公司實行分權組織制度——這和威爾早些時候為貝爾電話公司所作的主要決策，卻是同壹種類的。
如同史洛安在他出版的《我在通用汽車公司的生涯》壹書中所描述的那樣，他在1922年接手這家公司時，這家公司幾乎是由各自獨立的兒個“小王國”湊在壹起的松散聯邦。這些小王國的頭頭各行其政，完全不聽“王命”。
在這種情況下，傳統上有兩種解決方法：壹種是讓這些“王國”的“小君主”離開。這是約翰·D·洛克菲勒在建立標準石油公司時曾經用過的方法。而僅僅在史洛安處理這類事的幾年前，J·p·摩根在建立美國鋼鐵公司時也用過這種方法。另壹種辦法是保留原來“小囂主”的權利，而總公司只有最低限度的幹預權。這其實是自食其果。因為這只是幻想小公司的頭目會為自己財務上的利益而盡力經營，給整個公司帶來大的利益，通用汽車公司的創始人杜蘭特和史洛安的前任皮埃爾·杜邦，都是采用這種方法的。而當史洛安接任時，這些強硬而固執的小頭目拒絕與總公司合作，使得整個公司瀕於倒閉邊緣。
史洛安清楚地知道，這並不是由於合並而產生的過渡性問題，而是大企業的常見問題。他認為，壹個大型企業需要方向上的統壹和管理上的集中，需要壹個具有實權的高層管理。需要有積極進取和幹練的營運階層。各營運階層的執行經理應有選擇自己的經營方法的自由。他們必須切實負責，自然也必須有與他的責任相稱的職權。他們應該有發揮其長處的足夠的職責範圍，還應該使他們的成就得到應得的鼓勵。史洛安很快就清楚地看出，任何壹家逐漸老化的公司，任何壹家必須依靠和發展其管理者才幹的公司，都必須使上述的需要得到滿足。
在史洛安之前，人人都看到了這些問題，都將這些問題看成是人事問題，都認為必須通過權力鬥爭，在出現了勝利者之後，問題才會解決。但史洛安卻把它們看成是制度問題，認為只有建立新的組織機構才能得到解決，那就是在方向和方針方面由總公司集中控制。而在經營上則實行分權制，讓各分公司保有壹定的自主權，使最高管理層與分公司保持平衡。
這種解決辦法究竟有怎樣的效果呢？我們不妨用“反證法”來說明。那就是看看通用汽車公司在哪壹方沒有突出成果。自從20世紀30年代中期以來，通用汽車公司至少在預測和理解美國人的政治興趣和美國政府的政策、方針上做得很差。之所以這樣，正是由於通用汽車公司在這方面沒有實行分權制。因為通用汽車公司不可思議地要求每個高級管理人員都必須是***和黨員，這顯然是不符合分權制的。
雖然威爾和史洛安處理的是完全不同的問題，解決問題的方法也不相同，但他們的決策卻有許多***同之處。那就是他們都在最高水平的思維推理基礎上來處理問題。他們先將決策的性質周密思考，然後制訂決策的原則。換句話說，決策是戰略性的而不是為了適應當前需要的應急措施。這完全是壹種創新，因此也是引起人們爭論的題目。的確，這幾個決定都是與當時“眾所周知”的道理大相徑庭的。
威爾第壹次就任總裁後不久，就被貝爾公司的董事會解聘。當他提出“貝爾公司以服務為目的”的觀念時，人們把他看成是神經錯亂，因為誰都認為企業的目的就是獲得利潤。威爾確信公眾管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司賴以生存的根據。壹般人偏執地認為公眾管制是逐漸地蠶食的社會主義，所以他的公眾管制觀念就被壹般人看作是沒有頭腦。又過了幾年，在1900年之後，“山雨欲來風滿樓”，當公司已經預感到美國電話將收歸國營的時候，董事會又重新召回威爾。
此外，威爾決定花費壹筆錢來建立研究所，研究廢棄現在的程序和技術，而這些程序和技術在當時正是公司的搖錢樹；同時他又拒絕接受當時的流行方法籌集資金，想要建立自己的籌集資金結構。他的這兩大決策都曾遭到董事會的強烈反對，認為他的主張比偏見還要壞。
史洛安的分權制度計劃，也同樣地遇到這樣的厄運。開始時並沒有被公司所接受，而且也被人們認為是違背了常理。
在當時的美國企業界中，亨利·福特被公認為很有頭腦的人物，但連福特也認為威爾和史洛安的決策太“野性”了。福特確信他們公司設計的T型汽車，必將是永遠受歡迎的。因此，威爾那種使現在產品過時的研究，在他看來是瘋狂的舉動。福特深信只有最嚴密的集權制才能產生效率和成果。所以在他看來，史洛安的分權制，只不過是自我毀滅的錯誤行動。
威爾和史洛安決策的真正重要特征，既不在於它們的標新立異，也不在於它們的引起爭議的性質，而在於下面五要素：
①對問題的清晰理解。當理解到問題是屬普通性質時，那就通過壹條法則或原則性的決策來解決。
②規範的界限要確定。解答問題時要滿足規範界限，也就是所謂解題的邊界條件，
③對問題的正確思考。在考慮妥協、適應、讓步等使決策能被接受的條件之前，要周密思考能完全滿足規範條件的正確的解決方法。
決策的措施。在決策中應考慮到決策實施的方法。
④決策的“反饋”。“反饋”就是驗證決策對實際事件的適用性和有效性。