(1)催人奮進
壹個有人情味的老板會贏得下屬的衷心支持。吳起是戰國時期著名的軍事家。他在擔任魏軍統帥時，與士卒同甘共苦，深受下層將士支持。當然，吳起這麽做的目的是讓士兵在戰場上為他賣命，多打勝仗。當他在軍事上有了很大的成就，爵祿自然會變得更高。正所謂“壹將成名，萬骨枯。”
壹次，壹個士兵身上長了壹個膿腫。作為第壹軍的總司令，吳起竟然用嘴為戰士吸膿血，戰士們都被感動了，但戰士的母親得知消息後卻哭了。有人奇怪地問:“妳兒子只是個小兵，將軍親自給他吸膿腫。妳為什麽哭？”妳兒子能得到將軍的寵愛，是妳家的福氣！”母親哭著說，“這不是愛我兒子，而是讓我兒子為他工作。我想吳將軍曾經為孩子的父親吸過膿。結果戰爭期間，父親非常努力，沖鋒在前，最後戰死沙場。現在他這樣對待我兒子，看來這孩子活不長了！“人非草木，焉能無情？有這樣壹個“愛兵如子”的統帥，他的部下能不盡心盡力，服務戰場嗎？
感情投入，事半功倍《三國演義》第四十二集:長阪坡之戰，劉備被曹操打得落荒而逃。甚至他的愛子阿逗也落入了敵人的行列。當趙子龍冒著生命危險救出阿逗，來到劉備面前，把阿逗交給他的時候，劉備把他扔到壹邊:“為了妳，好孩子，會傷到我壹個將軍的！”或許劉備愛子不及愛將，又或許劉備的口是心非耍了花招，但無論如何，我們的重點應該放在劉備行為的後果上:讓覺得自己在劉備心目中的地位比竇更重要，從而激發對劉備打天下的熱情。劉備不僅善於抓住任何機會進行“感情投資”，而且方法獨特，真的值得每壹個管理者學習。
(2)分層激勵
聯想集團董事長柳傳誌認為，他們面臨的問題是如何調動三個截然不同的群體的積極性:管理團隊成員、中層管理人員和流水線上的員工。每個群體都有不同的期望，需要不同的激勵方式。
管理者需要有主人翁意識。中國的許多國有企業面臨壹個特殊的問題:它們不能向高級管理人員分配股份。聯想采取了壹種不同尋常的方式來改革股權結構，讓聯想成為壹家合資企業，這樣就可以把股份分給所有的管理者。此外，高級管理人員需要得到認可，因此應該為他們提供向媒體發言的機會。時至今日，聯想的高級管理人員沒有壹人跳槽到其他公司。
中層管理者希望得到晉升，成為高層管理者，所以他們往往最積極地應對挑戰，抓住機會展示和磨煉自己的才能。因此，聯想對中層管理人員設定了很高的標準，並允許他們自己做出決定並執行。如果他們做得好，他們會得到非常好的回報。
裝配線上的工人需要壹種穩定感。如果他們努力工作，他們可以獲得事先設定的獎金。聯想還將集團的工作業績與公司或部門掛鉤，將個人的工作業績與集團掛鉤。比如，有時候允許小組決定如何分配整個小組贏得的獎金，公司只提供總的指導方針。
聯想的物質激勵包括工資、獎金、福利、認股權證四個方面。工資由CRG支付，國外普遍使用。CRG在企業中有很多用處，薪酬就是其中之壹。它強調的是公平、公正、公開，即同級同類人員的工資處於同壹水平。其實公司還需要考慮很多因素:相同和不同的子公司，銷售部還是公關部，規模和能力等等。集團制定了評價標準，放在下面，評級的時候會壹級壹級的評級。比如總經理會看基層的副總經理，副總經理會看下面的經理。要求方法公開透明，由決策者批準實施。第二是獎金。獎金的多少基本上是根據團隊效率、部門效率和個人表現來決定的。例如，R&D不同於銷售。銷售部門靠個人績效60% ~ 70%，部門效率30% ~ 40%，R&D部門靠部門和團隊效率60% ~ 70%。另外，子公司是由經營的效益決定的，總部是由整個集團的效益決定的。第三是福利。如保險、住房公積金等。，聯想按社會標準取高不取低。最後是認股權證。聯想是香港上市公司，其中10%的股份是給員工的，聯想全資擁有。所有在公司工作兩年以上的員工都會有認股權證。比如1994聯想股票是1？33元股，妳認了654.38+萬股，當時沒交，5年後套現。五年後每股多少錢？8元股份，而妳只需要支付1？33元，這可是壹大筆錢。妳為什麽這麽做？因為錢不是聯想給的，是員工自己掙的。認股權證實際上反映了員工努力工作的激勵反饋。