創新是創造新穎美觀產品的應用藝術，也是成功企業的戰略和基礎。這些成功的企業長期以來壹直在創新，開拓新的市場、新產品和服務以及新的商業方法。根據定義，創新意味著打破舊的規則和習俗，脫離傳統觀念。它反對模仿和因循守舊。因為新的競爭對手為了生存和成功，不得不與在市場上具有業務規模、客戶關系、信譽和財力優勢的老競爭對手打交道，他們必須創新，而不是跟風。在接受調查的公司中，74%的公司在開始時創造了新產品、新服務或新的經營方式。最常見的是他們為客戶提供新的更好的產品。
但是10多年來，尤其是20世紀70年代，當那些成功的公司正在取得成果的時候，壹些戰略權威堅持認為生產同樣的產品是獲利的捷徑。二戰期間，有遠見的運籌學專家發現了經驗曲線現象:隨著飛機產量的增加，生產速度會越來越快，成本會越來越低。因為生產技能會不斷提高，管理層也學會了如何投資經濟規模。在這些飛機的幫助下贏得戰爭後，經驗曲線的概念開始被應用到其中。
雖然這種壹貫的邏輯和對產品數量的追求壹直束縛著經濟學的思維，但我們采訪的大部分高管都反對單純以經驗曲線來追求利潤。因為，正如創業者所解釋的，對經驗曲線的狂熱追求會產生巨大的破壞性副作用:它使整個組織專註於生產同樣廉價的產品，而往往忽略了跨越式的創新。
以價值取勝
奧斯卡·王爾德曾把那些只知道商品價格而不知道商品價值的人稱為犬儒主義者。中型企業的贏家絕不是犬儒主義者。很少有把成本、規模、價格作為主要競爭依據的。都非常重視經濟和效率，3/4的人都不是所在行業的低成本生產者。相反，新的傳統價值觀認為，顧客獲得的價值比產品和服務的低成本重要得多。
企業的成功遠比經營規模和降低成本的科學更重要。這就是領導人的藝術，培養人，激發人的創造力，使人能夠判斷客戶真正需要什麽產品。重視成本是無可爭議的，但當壹個組織的業務重心只放在通過左砍右砍來降低生產成本，生產更多同類低價商品的時候，就會忽略產品或經營方式的創新。成功的中型企業重新發現了優秀的美國傳統商業理念，並加以利用。他們將公司的責任視為理解客戶的需求，並以獨特和創新的方式滿足他們的需求。成功的企業家知道，客戶知道他們的錢是值得的:在競爭激烈的市場上，沒有免費的午餐。這就是為什麽我們研究的幾乎所有公司都是基於價值競爭，而不是價格；這也是為什麽它們在價格敏感型市場上往往占據高價地位的原因。人們能夠辨別產品和服務的質量，願意出高價。只要有人有原創精神給他們提供優質產品。
多元化:擴展到其他行業
生活中不可或缺的創新，以及基於為客戶創造價值的競爭，意味著成功的、快速成長的中型企業必須知道自己在做什麽，並且對它了如指掌。到那時，他們會發現它已經擴展到相關行業。只有相關的市場、產品和服務才能加快增長速度，增加利潤。在某些情況下，他們將現有產品投入新市場；在其他情況下將新產品投入現有市場。他們的業務擴展是精心選擇的。美國企業聯合會抽樣調查的公司中，有75%是通過這種方式尋求增長機會的。在1981之前的10年，這些公司平均收購了6種業務。這些新收購的業務大多與原行業相關。在收購的時候，這些成功的公司註重加入新的理念、新的技能和公司能力，而不是單純追求利潤和銷售額。
這種業務擴張的新傳統與不相關的行為多樣化有著根本的不同。20世紀70年代，當集團企業成立時，這種多元化曾流行過壹段時間。集團企業的建立引起了經濟新聞界的極大興趣，並使投資銀行家獲得了巨額利潤。這些銀行家首先把這個團體聚集在壹起，然後又把它拆散。然而，這種多樣化是不可行的，因為它通常是建立在虛假合作的基礎上。
合作經營的理論是把很多企業聯合起來，加強管理，使他們發揮更大的集體效益。集團企業中的每個公司通過吸收每個公司的優勢和增加投資機會而受益。在此期間，他們可以分享資本、財務、銷售組織管理和人事制度的財富。最重要的是他們能從集體領導中獲益，也就是，* * *不同的觀點，經驗和判斷。
成功的公司必須多樣化。我們調查的公司中只有2%生產單壹產品，擁有單壹市場。但是當他們多元化時，他們總是擴展到相關的產品和相關的市場。在實施多元化時，大多數成功的公司都不是大踏步前進，而是邁著穩健的步伐壹步步前進。
官僚主義:意識形態的敵人
美國企業面臨的最大威脅不是來自不公平的外國競爭、政府幹預或昂貴的勞動力成本，而是來自他們自己的官僚主義，這種官僚主義扼殺創新，用僵化的教條取代常識，使決策變得荒謬，壓制積極性。可悲的是，在私營企業中，官僚動脈硬化就像諷刺漫畫中描述的政策官僚主義壹樣普遍。當然，沒有人為官僚主義辯護。但是我們研究的這些快速敏捷的公司並沒有停止譴責官僚主義。他們至少有三種傳統方法來抵制和反對官僚主義。
(1)把工人變成企業家。沒有人會比主人更體貼主人。那些成功的公司不會給員工強加規章制度，而是讓他們擁有公司的壹部分資產。他們這樣做不是為了作秀。平均而言，隸屬於美國企業聯合會的公司的經理和其他員工持有公司30%以上的股份。這相當於美國壹些大公司員工持股比例的6倍。不止壹個接待員告訴我們，她工作很努力，因為她擁有公司的股份。
(2)避開傳統管理的壹般職能。這些公司擁有壹些最有創意、最實用的商業策略，其中40%的公司沒有規劃部門。即使有些公司有少數策劃人員，他們的工作也只是調解和處理那些固執己見的人造成的不良後果，而不是制定或批準最終的方案。同樣，在我們追溯調查的前五年，這些公司股票市值的年均增長率為38%。但這些公司中有80%沒有設立投資者關系部門。
成功的公司認為策劃、人事、聯絡等類似的工作非常重要，不是壹般的專家能做的。這些公司通常將這項任務視為每個直線經理的責任。當與員工代表、股東和政府會面時，這些直線經理是人事主管、公司戰略家和公司代表。這些成功的公司讓總經理只做總經理的事，不被瑣事打擾。
(3)高層明確表示不能容忍官僚主義行為。MCI長途電話公司的執行董事比爾·馬修斯聽說公司裏有人正在起草壹本書《人事經理？quot後來他闖進了公司的壹個高層管理會議，在會上他問有沒有這回事。答案是肯定的，因為像MCI這樣的發展中企業，業務覆蓋全球，沒有業務職稱、招聘標準、申請工作表是不行的。邁克爾斯的反應是，“調查是誰幹的，開除他！”這是典型的麥克亨利果斷手法。雖然沒有人被解雇，但他的意圖很明顯。MIC公司不容忍那些臃腫的員工組織制定[FS:PAGE]，修改和執行公司的規則、方針和政策。MCI公司不能容忍那些死板的規章制度。這個公司現有的規定完全是地下的，是為那些沒有規章制度就不能做事的管理者制定和適用的。MCI公司雇傭的管理人員是有判斷力和常識的，而不是只知道制定規章制度並按照規章制度辦事的人。
基本原則:不只是為了賺錢。
除了成功的創業者，大家都知道賺錢是創業者成功的唯壹吸引力。我們調查的男女企業家不僅熱衷於創造財富，也熱衷於打開新局面。他們是建築商，不是銀行家。
當然，僅靠信念是無法讓企業成功的。信仰是壹種明確的改變，沒有什麽可以取代它。事實上，壹些管理書籍的作者和老師。咨詢顧問和管理人員著迷的“企業文化”概念在壹些地方已經成為壹種新的時尚，並已廣泛流行。但企業文化不可能由委員會和顧問在壹夜之間建立起來。是深思熟慮的結果，是能敏銳感受到的價值，能賦予公司實際意義。在我們調查的成功公司中，文化已經深入人心，並得到公司全體員工的認可。壹般來說，這種文化在這些公司的早期發展階段就已經形成。我們把大多數成功公司的企業文化歸納為四個主要方面。(1)贏得尊重。提倡什麽，做什麽，怎麽做，是壹個企業的特殊意識。它需要也值得全體員工齊心協力，做出不平凡的努力和貢獻。(2)傳教士般的熱情。他們對那些有業務往來的人，對現有的和未來的員工，對客戶，對制造商和經銷商，甚至對競爭對手表現出最大的熱情。(3)人際關系和* * *方式。利潤和財富的創造是做好其他事情的必然副產品。錢是衡量壹家公司效益和利潤的有用標準，也是衡量其對投資者責任的標準。然而，雖然我們采訪的高管大多來自簡單的家庭，但他們並沒有把賺錢當成壹件重要的事情。
成功的公司通過言行壹致來貫徹他們的理念和信條，而不是創造和實施新的規章制度。我們研究的管理良好的公司，大多不會簡單地提出壹個信念，然後希望整個公司都能遵循。這些公司的高層管理人員正在帶頭實施《指導原則》。因為中型公司是高管的化身，所以管理良好的高管堅信自己的使命感也就不足為奇了。在本質上和象征意義上不斷推動這壹使命的完成，是管理者的主要職能之壹，也是因為信念的力量而最容易做到的職能之壹。
領導:建立制度。
最重要的是，公司高層對企業本身負有特殊的義務，他們經常廢寢忘食。他們的工作時間就是證明:成功企業的首席執行官平均每周工作64小時，而羅伯特·哈夫(Robert Huff)在1984年調查了美國100家大公司的高管後發現，他們每周的工作時間只有56.9小時。
但更明顯更重要的是他們在工作中壹心壹意的精神。那些高管跟我們聊的時候特別興奮，甚至能聊到業務的細節。他們可以在不閱讀筆記、文件和報告或助手或其他輔助材料的情況下，說出市場份額的變化、與客戶的關系和成本。競爭對手的行動、產量和各種比率等。當我們發給他們壹份包含82個問題的詳細調查大綱時，大多數高管都是手工填寫的。在同事眼裏，他們的工作熱情是傳奇的。
沒有行動計劃的個人激情註定會受挫；缺乏遠見就是狂熱。我們認識的高管已經掌握了行動的平衡，並以不減的熱情避免了這壹結果。他們知道如何將個人熱情轉化為對集體的持久責任感和旺盛精力。不管是積極的還是消極的，管理結果好的高管對自己想做的事情是有選擇的。他們對影響企業成功的最關鍵因素的關註是非常令人欽佩的。當他們全心全意地監督某些措施的實施時，他們將許多處理和決定問題的責任委托給他們信任的副手。
簡而言之，成功公司的高層提前安排好關鍵問題。他們的希望是通過執行者的遠見和能力來鼓勵人們；同時，他們又腳踏實地。成功公司的高管使用長期冒險計劃來計算費用，而不僅僅是季度利潤。如果自己的實踐技能不適應，寧願放棄壹些看似誘人的機會。但最重要的是，他們從不否認創新是競爭的可靠基礎，他們從不忘記變化，因為只有變化才能贏。