-從變革策略的角度比較方正和惠普的差距
壹個公司的生死存亡就像哈姆雷特喊出的問題:生存還是毀滅是壹個問題。1956的世界500強企業，被1992發現100強的只有29家。整個80年代，世界500強中約有230家公司(占總數的46%)從世界500強中消失，19世紀最大的是6544家。
所以，經營企業的根本問題還是:為什麽有的公司可以長盛不衰，而有的公司卻曇花壹現？在從企業戰略的角度比較了聯想和戴爾、海爾和GE、格蘭仕和沃爾瑪等壹批公司後，我們把目光轉向了企業家和企業改革。我的基本結論是，壹個公司要想做好，必須有壹個好的企業家；但壹個企業要想可持續發展，就要靠它的制度和文化創新。
公司為什麽成功:惠普與方正成功的比較
方正和惠普的成功是“企業家創新”和“財富”結合的結果。從“高科技”的角度來看，方正和惠普沒有本質區別，區別在於成功背後的制度和企業文化。
惠普公司由大衛·帕卡德的大衛·帕卡德和威廉·休利特的威廉·休利特創建於1939。這家合夥企業被命名為“休·樸正洙-帕卡德公司”,因為休·樸正洙在通過擲硬幣決定名稱時獲勝。
在大多數公司的首次創業成功案例中，有兩個基本特征:壹是創始人在市場或技術上的“創新”；第二，好的“市場機會”或“運氣”。這兩個特點在惠普身上都有體現。首先，雖然兩位創始人只投入了538美元，工作環境也很差，但他們還是在帕卡德家後面的簡易車庫裏成功地研制出了壹個阻-容式音頻振蕩器。這種振蕩器使用白熾燈泡作為導體的壹部分來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是壹個突破。其次，當時華特·迪士尼公司制作電影《幻想曲》急需這種樂器，以每套54美元的價格向他們訂購了8套，使這家小公司站穩了腳跟。1940期間，惠普公司逐漸擴大經營範圍，產品也增加到八種。第二次世界大戰爆發後，美國政府的訂單大量湧入。
從65438年到0943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發信號發生器和雷達幹擾機，並在微波設備制造領域占據領先地位，成為信號發生器研究和制造領域的領導者。惠普公司於1947年改制為股份有限責任公司，並於1957年成為上市公司，市值4800萬美元。也是從這壹年開始，惠普公司開始拓展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產基地。惠普公司在20世紀60年代開始涉足計算機領域。1972年，惠普公司推出了他們的第壹臺多功能計算機——HP 3000小型機。1977年，休樸正蘇和帕卡德退役。從65438到0984，惠普公司通過噴墨和激光打印機成功進入打印機市場，HPLaserJet成為業界公認的世界標準。1994惠普成功推出彩色激光打印機。
1990之後，惠普的利潤增速壹直保持在20%以上。1990年，公司銷售收入為13億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994是惠普的巔峰，銷售額和利潤的增速遠超IBM等競爭對手。當年，《福布斯》雜誌將惠普評為當年業績第壹，惠普總裁路易斯·普拉特(Louis Pratt)當選《商業周刊》年度最佳CEO。
創始人的成功也是如此。1985年初，張玉鳳從北大物理系借調，創辦了壹家公司——“北大科技服務部”。“我當時不知道什麽是公司，也不知道怎麽經營公司。北大給了我們壹間10平米的辦公室，壹部電話，還有3萬元的啟動費。”這是張玉鳳當時說的話，也是當時壹批下海知識分子的真實寫照。因為大家都不了解，那幾年幾乎所有開公司的人都賺了錢，張玉鳳也不例外。在北京大學計算機系，壹個叫王選的教授經過14年的努力，從1974到1988，開發出了壹個偉大的產品——激光照排系統。
這是創始人的開始。“有了錢，有了技術，有了壹定的商業經驗，創始人壹下子就發展起來了。”實際情況是，當時中國的電腦市場剛起步，大量的電腦都是英文的，從操作系統到辦公軟件都是英文的。所以，不僅是擁有自主知識產權的方正“發了財”，還有壹大批公司，比如中國特色的“巨頭”，在國外廠商開發中國市場之前就發了財。1989方正與香港金山公司共同投資開發方正超級漢卡，隨後1992成立漢卡部，占據同類產品50%以上的市場。
十幾年來，北大方正發展成為集團公司，擁有方正控股、方正數碼、上海方正鐘燕科技、馬方方正四家控股上市公司，17家全資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元，在美、加、港等國家和地區設立了分公司。方正的主營業務是軟件開發、系統集成、硬件開發和互聯網，主導產品仍然是王選教授開發的“北大方正電子出版系統”。
方正和惠普的成功，是所謂的“企業家創新”和“財富”結合的結果。如果沒有迪士尼的“及時雨”和二戰中軍方的需求，我們很難判斷惠普能否成功。還是會在其他方面取得成功？同樣，如果計算機不是90年代初國內流行的“半公開半走私”形式，如果沒有王選的“排版系統”，方正會成功嗎？如果從所謂高科技公司的創業史來看，國際上著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內著名的聯想公司、用友公司、四通公司，都是這種模式的結果。
所以，從所謂的“高科技”來看，方正和惠普不過是50步和100步，看不出有什麽本質區別。也許我們可以說方正的技術水平遠不如惠普，但同樣技術水平差的戴爾不也把惠普推下了個人電腦舞臺嗎？畢竟，經營壹家公司不完全是壹場技術遊戲。在這種情況下，下壹個自然的問題是，是什麽決定了公司之間可持續發展的差異？為什麽有的公司經久不衰，有的公司曇花壹現？
公司成功後的持續基因:惠普和方正的文化、管理和戰略比較
惠普之道從三個方面完整地構成了惠普發展的動力系統:壹是“以員工為本”的企業價值觀；第二，追求高質量的企業目標；三、持續進步、精益求精的管理模式和管理模式。
北大的創始人就像壹只背上帶金飛翔的鳥。它總以為自己“有錢”，卻不知道妳真正的優勢是飛行能力而不是外在財富，而目前的外在財富很可能就是妳未來飛不到大海的原因。
國內高校的校企管理往往不盡如人意，北大方正就是壹個典型。聯想的管理水平比清華或者北大都高。我覺得很大程度上是因為聯想和科學院“談”了很久，才導致柳傳誌沒有被指控的故事。
也是知識分子紮堆的地方。為什麽惠普、思科等外企都成功過了管理關？我們先來看思科模式。思科的管理模式是創始人退出。1984年，斯坦福大學的幾個科學家發明了路由器。在風險投資的幫助下，他們辭去了大學教授的職務，成立了思科。思科1990上市，但無意商城的那對科學家夫婦賣掉了所有股票，離開了公司。在此之前，曾在Gridsystem、StrtusComputer和Honeywell工作過的JohnMorgride已經成為該公司的首席執行官。正是經驗豐富的莫格裏德幫助思科建立了壹支專業的管理團隊。在1991，他聘請了王實驗室的JohnChambers。1995年，當他把CEO的位置讓給錢伯斯的時候，他告訴思科的所有員工，錢伯斯會讓思科戰無不勝。
惠普模式是“基業長青”的另壹個典型。惠普公司1957上市。今年年初，休·樸正秀(Hugh Park Jung Su)和帕卡德(Packard)帶領公司的20多名管理人員來到舊金山北部的索洛馬酒店(Soloma Hotel)，舉行了為期兩天的峰會。會議討論了公司未來的發展方向，確立了壹系列公司宗旨。原宗旨* * *有六項義務:利潤、客戶、業務領域、發展、員工、公民，其基本核心是“客戶第壹，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨經過多次修改，制定了很多具體的方案和實施辦法，最終形成了被業界稱為“HPWay”的管理模式。可以說，惠普之道是惠普不斷成功的源泉，也是惠普這麽多年來能夠不斷超越自己的根本原因。
今天，惠普之道已經完全構成了惠普發展的動力系統，這充分體現在三個方面:
第壹，企業價值。惠普從車庫創業時期就明確了自己的原則，即“齊心協力，迎接挑戰”，從而形成了“以員工為本”的惠普文化核心。惠普相信，只要提供給人們壹個不斷學習和成長的環境，每個人都會為惠普的目標竭盡全力。
第二，企業目標。標有HP商標的儀器代表儀器的準確性和耐用性。惠普意味著對產品和客戶價值的追求，惠普產品是高價格和高質量的象征。
第三，經營管理模式。惠普發明了行走管理、目標管理和開放式管理、十步商業規劃法、全面質量管理和短期目標設定等。惠普車庫也成為加州政府列為歷史古跡，惠普文化成為美國企業文化中不斷進步和卓越的代名詞。
另壹方面，北大創始人壹直在產品層面徘徊，如何實現“北大招牌”。這種努力或許有助於方正獲得暫時的利益，但會積累優勢背後的“外部資源”與“內部能力(核心競爭力)”的矛盾:產品的技術優勢背後是王選的個人權威與北大方正經營策略的矛盾(北大方正董事長魏新多次坦承方正進入“後王選”時代並不準確，王選“作為方正靈魂的地位和作用目前並沒有太大改變”)。我們可以推斷，這些矛盾基本上是無法解決的，因為如果沒有明確的企業願景和核心價值觀，沒有基於市場和競爭態勢的戰略安排，沒有基於公司組織能力的核心競爭力，那麽某人的技術權威、產品技術和品牌的優勢，甚至政府支持都是壹文不值的。這就像壹只背上帶著金子飛的鳥，自以為“有錢”，卻不知道妳真正的優勢是飛行能力而不是外在財富，而目前的外在財富很可能就是妳飛不過大海的原因。
更根本的是，由於產權和人事制度的模糊，北大方正無法獲得變革的動力源泉和制度支持，導致這家“產品或技術導向型”的公司難以在新的競爭環境中獲得戰略思維和組織變革方向的統壹。在這壹切的背後，創始人董事會和公司管理層還沒有在最基本的商業邏輯(比如用什麽來凝聚員工的思想？不斷增長的業務線有什麽安排？是什麽推動了組織競爭？公司持續增長的動力源泉是什麽？)，得到最基本的“組織”認可。
為什麽我反復強調“基本”？因為我覺得所有的商業活動都要遵循壹定的底線，否則就不是公司，底線之內的發明創造也不多。相反，公司要想在新的競爭形勢下獲得新的競爭優勢，獲得持續的動力支持，妳所要做的就是改變自己，在基本底線上重塑公司的制度、文化和戰略，而在這方面，方正可以向惠普學習更多。
公司成長與變革的邏輯:沒有永遠的成功，只有永遠的失敗。
壹個公司要想做好，必須有壹個好的企業家；但是，壹個企業要想繼續下去，就要靠制度和文化的創新。在惠普面臨危機的時候，真正發揮作用的是它的制度和文化。
想要走出各種危機帶來的死區，就必須創造新的增長邏輯。北大至今沒有真正定義自己是壹家什麽樣的公司，戰略和未來在哪裏？
1998年6月，惠普公布了壹個驚人的數字:當年增長率只有3%，但兩年前就達到了30%。與此同時，該公司還宣布2400名中高層管理人員臨時減薪5%，這是惠普歷史上最悲傷的壹頁。
為什麽會這樣？從宏觀環境來看，基本原因是亞洲金融危機和個人電腦行業的價格戰，但華爾街分析師不這麽認為。他們質疑為什麽戴爾、IBM等公司在同等情況下沒有跌到如此低谷，為什麽惠普的適應能力比其他競爭對手慢。
有業內專家認為，惠普遭遇了所謂的“400億美元碰壁危機”:根據麥肯錫的統計調查，許多大型跨國企業在營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的“碰壁危機”:增長放緩、效率降低、利潤縮水甚至虧損，只有在大幅重組或裁員後才會轉危為安。這種現象可能與行業或領導無關，而是當企業組織達到壹定規模時。在小郭士納上任之前，IBM就面臨著這種“破壁危機”。面對這種情況，惠普CEO普拉特呼籲惠普改變自己，以超越這場危機。
無論從哪個角度來看，惠普的危機顯然來自於內部制度、組織文化和競爭環境的矛盾，惠普的管理層在成績面前並沒有完全意識到這種危機的來臨。比如在惠普的成功中，業務部門起到了很大的作用。這種去中心化的文化使每個業務部門擁有獨立的權力和資源，並對客戶和市場需求做出快速反應。而業務部門的過度擴張會演變成沒有戰略方向的“利潤中心”，所以當產業環境發生變化，利潤中心不再有利潤時，問題就出現了。比如作為惠普的主要業務部門，在90年代後期增長開始放緩。1998年，儀器部門的營收僅占惠普全年470億美元營收的76億，約為16%。接下來的問題是，業務部門如何自救？
答案是基本不可能，因為在這種體制下，惠普CEO不可能真正成為戰略家，而是成為消防員。惠普CEO普拉特感嘆，他每周花大量時間處理各業務部門的問題，無法真正思考惠普的未來戰略，以至於錯過了網絡大發展的最佳時機。當惠普緊急提出“e-service”戰略時，其業務部門並不知道真正從哪裏開始，其客戶也不知道惠普的優勢在哪裏。最終的結果是，在1997之前，惠普是IBM在大中型計算系統的主要競爭對手。現在，IBM的競爭對手是Sun而不是惠普。
在研究公司的可持續增長戰略時，我有壹個結論，壹個公司要想做好，必須有壹個好的企業家；但壹個企業要想可持續發展，就要靠它的制度和文化創新。我們發現，當惠普面臨重大危機時，真正起作用的是其文化(首席執行官普拉特宣布退休以遵循惠普首席執行官年齡不應超過60歲的默契)和制度(惠普宣布與康柏分拆合並，並將首席執行官遴選制度化)。
1999年，惠普宣布分拆，分為兩部分:醫療、科學、工程等儀器和部件獨立為安捷倫科技公司；原惠普公司已成為四大業務集團，包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨和激光成像，目的是維護惠普的專業和高質量形象。
首席執行官普拉特宣布將在壹年內退休。雖然他對惠普在互聯網時代的落後負有責任，但他的優秀品質和能力在關鍵時刻廣受贊譽。《財富》雜誌指出，在美國500強企業中，很難找到像普拉特這樣有魄力的領導者。
宣布惠普需要壹位新的CEO來帶領惠普進入新時代，惠普成立了CEO遴選委員會，並制定了遴選新CEO的條件:1的繼任者必須能夠融入惠普文化；能夠形成惠普的新願景，並能夠實施；3.有能力將概念目標轉化為具體行動；4.有科技行業成功經驗和大公司經驗。正是在這種情況下，惠普宣布了對卡莉斯的任命。朗訊全球電信供應事業部女總裁菲奧莉娜，擔任1999公司CEO。
卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)上任後不負眾望，從四個方面對惠普進行了重組:壹是強調公司品牌，將所有產品置於惠普品牌之下；第二，整合業務部門；第三，調整企業評價指標，由內部導向(如增長率或利率)向外部導向(市場份額)轉變；第四，強調速度第壹的重要性。她最重要的舉措無疑是惠普和康柏的合並，以及倡導快速行動的惠普新方式:“改變這些商業戰略的關鍵是遵守壹個原則，即在任何時候都與企業目標保持壹致，並充分體現公司的核心價值觀。”
現在我們來看看北大方正。從財務數據來看，北大方正的沒落和惠普的危機差不多。1998香港上市公司方正控股報虧168萬港元。到1999，北大方正在走下坡路，利稅總額從1998的3.3億元下降到2.4億元。面對這種頹勢，“北大為之震驚”。但恐怕被這種格局“震驚”的是北大人，業內另壹方落得如此下場也不足為奇。早在幾年前，就有人做出判斷:“產品的技術優勢掩蓋了創始人管理和制度的缺失。”
其實業內誰都不需要。幾乎所有人都能看出來，方正管理層從成立到現在壹直處於頻繁變動之中，基本上是“三年壹大招”。1992，樓龍斌總經理卸任；1995，企業家之壹嚴阮出局，總工程師宋再生被免職。1997張照東接替何文成擔任總裁，張玉鳳擔任董事長；1999年9月，關於張玉鳳國王選舉的爭議浮出水面。2000年6月，張玉鳳退出方正。
對於這壹變化，媒體評論道:“股權風波和人事震蕩只是表象。方正的根本問題在於體制，產權不清晰，現代公司的法人治理結構沒有建立起來。”但如果把北大方正的所有問題都歸結為制度問題，無疑是誇大了“前提”的作用。事實上，對比危機前後惠普的應對，我們不難看出，北大方正的問題中，也有壹些董事會和管理層在基本商業邏輯之前的“困惑”:
首先是公司的定位。北大方正還沒有真正定義它是壹家什麽樣的公司。方正排版系統在市場上的壟斷地位，使得方正至少在1998之前基本上是壹家沒有戰略的公司。當李漢生在《方正》中提出“電子媒體”時，這壹戰略甚至比惠普的“電子服務”更無關緊要。所以危機來臨時，北大很難做到方向統壹，沒有戰略的結果就是資源的巨大浪費。為什麽所有公司在處理危機時都采取「業務收縮、裁員」？根本目的是堅定不移地突出戰略主線和核心業務，而不是為了改革而改革。
二是經營戰略和相關的管理控制體系。方正曾經說過，不追聯想，要做GE。他應該把高科技市場的高利潤和高風險與傳統產業的穩定性結合起來，依靠傳統產業增加企業的抗風險能力。但問題是，GE的多元化與其戰略超級業務(全球化、服務、六適馬、電子商務)和優秀的業務管理體系有關。到現在，北大方正基本上還是壹家產品技術型的公司。這類公司在危機面前多元化，前景堪憂。
最後是企業文化。李漢生在領導北大創始人時，提出了“三步走計劃”:第壹步，建立優秀的運營管理模式；第二步，建立公司的戰略和盈利模式；第三步，建立具有東方文化特色的企業文化理念和價值觀。在這三個步驟中，李漢生說核心是企業文化。那麽什麽是企業文化呢？李漢生對此深有體會，他在討論公司發展時提出企業文化是公司大多數管理層和員工認可的價值觀。從這個角度來看，方正管理層和員工對近年來支撐發展的價值觀的理解是否壹致？如果沒有，我們很難想象壹個“明爭暗鬥”的組織能產生對抗危機的凝聚力。
從百年甚至千年的更長時期來看，所有企業的成功都是暫時的，而所有企業的失敗都是永恒的。為什麽大多數公司在變革中失敗？為什麽只有少數公司在變革中勝出？根本邏輯是企業有生命周期。比如小公司營業額超過654.38+00萬美元就會出現管理困難，大公司達到400億美元就會出現“圍墻危機”。想要走出各種危機的死區，就必須創造新的增長邏輯，就像GE通過文化和制度創新超越了“多元化陷阱”的邏輯，惠普通過惠普的創新超越了“400億撞墻危機”的邏輯，否則就無法戰勝危機的挑戰。
壹年前卡莉·菲奧莉娜和李漢生分別執掌惠普和方正時，惠普的大部分員工壹定都看到了這位女強人為惠普創造了新的增長邏輯，所以在2001惠普股價暴跌時，她並沒有被“辭退”。同樣，在與康柏的合並中，當董事會中的家族股東反對合並時，卡莉·菲奧莉娜能夠通過說服其他股東來獲得支持。相比之下，來自惠普的李漢生很難在方正身上移植惠普的邏輯，讓方正獲得超越現實邏輯的力量。結果，李漢生不得不離開以避免邏輯上的矛盾。
矛盾可以暫時避免，但不可能永遠避免。對於方正的領導力來說，如何讓方正獲得新的成長邏輯仍然是壹個問題，雖然我們所有人都對此充滿希望。